中國(guó)企業(yè)跨國(guó)弱勢(shì)并購(gòu)中的人力資源整合水平及模式研究

1、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)弱勢(shì)并購(gòu)中的人力資源整合中國(guó)企業(yè)跨國(guó)弱勢(shì)并購(gòu)中的人力資源整合水平及模式研究水平及模式研究摘要：在全球并購(gòu)浪潮中，中國(guó)企業(yè)正嶄露頭角，越來(lái)越多的參與跨國(guó)并購(gòu)。在跨國(guó)并購(gòu)中，人力資源的整合關(guān)乎并購(gòu)成敗，而人力資源整合水平及模式的選擇又是人力資源整合的關(guān)鍵問(wèn)題。本文以對(duì)并購(gòu)的整合水平和模式選擇的研究為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)藍(lán)星并購(gòu)安迪蘇的案例分析，驗(yàn)證并購(gòu)中人力資源整合水平和模式的相關(guān)理論，并為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)弱勢(shì)并購(gòu)實(shí)踐中的人力資源整合水平和

2、模式選擇提供建議。下載關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；弱勢(shì)并購(gòu)；人力資源整合水平；人力資源整合模式中國(guó)加入世貿(mào)組織后，中國(guó)企業(yè)開始出現(xiàn)在全球新一輪跨國(guó)并購(gòu)浪潮中，伴隨著2008年的金融危機(jī)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)在數(shù)量和金額上都呈現(xiàn)出高速的增長(zhǎng)。統(tǒng)計(jì)顯示，2009年，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)交易金額192億美元，2013年，這一數(shù)字達(dá)到529億美元，五年間增長(zhǎng)了176%。很多中國(guó)企業(yè)將跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)鎖定為發(fā)達(dá)國(guó)家的全球領(lǐng)先企業(yè)，這種“以弱吃強(qiáng)”的并購(gòu)現(xiàn)象被學(xué)術(shù)界稱

3、為“弱勢(shì)并購(gòu)”或“逆向并購(gòu)”（張潤(rùn)，2012；蒙丹，2013）?？鐕?guó)并購(gòu)的成功與否很大程度上取決于并購(gòu)的整合是否得力，特別是對(duì)于人的整合。如何實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)弱勢(shì)并購(gòu)的人力資源整合，進(jìn)而充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，是中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)中國(guó)藍(lán)星（集團(tuán)）股份有限公司（簡(jiǎn)稱“藍(lán)星”）并購(gòu)法國(guó)安迪蘇公司（簡(jiǎn)稱“安迪蘇）的人力資源整合實(shí)踐進(jìn)行研究，探索中國(guó)企業(yè)跨國(guó)弱勢(shì)并購(gòu)的人力資源整合策略。一、藍(lán)星并購(gòu)安迪蘇中國(guó)藍(lán)星（集團(tuán)）股份

4、有限公司成立于1984年，是我國(guó)第一家專業(yè)化工業(yè)清洗公司。2004年，藍(lán)星與昊華集團(tuán)等原化工部直屬企業(yè)共同組建中國(guó)化工集團(tuán)公司，成為了國(guó)內(nèi)最大的基礎(chǔ)化學(xué)制造企業(yè)。藍(lán)星作為中國(guó)化工旗下最大的全資子公司，主營(yíng)化工新材料業(yè)務(wù)，擁有26家控股子公司及5家科研機(jī)構(gòu)，當(dāng)年銷售收入120億元，總資產(chǎn)逾200億元。法國(guó)安迪蘇公司（Adisseo）成立于1939年，是人工合成動(dòng)物飼料用蛋氨酸的發(fā)明者及其全球領(lǐng)先的生產(chǎn)商，2005年銷售收入達(dá)5.12億美元

5、，是全球三大動(dòng)物營(yíng)養(yǎng)添加劑生產(chǎn)商之一，其蛋氨酸產(chǎn)量居全球第二，市場(chǎng)占有率達(dá)29%；安迪蘇擁有800多項(xiàng)專利，銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全球140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在亞洲、北美、南美及歐洲設(shè)有四個(gè)地區(qū)總部，在法國(guó)、西班牙、美國(guó)共有4家設(shè)備先進(jìn)的工廠。在藍(lán)星并購(gòu)安迪蘇之前，國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)有一家真正掌握蛋氨酸生產(chǎn)技術(shù)，國(guó)內(nèi)需求長(zhǎng)期依賴進(jìn)口，盡早實(shí)現(xiàn)蛋氨酸的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)成為當(dāng)時(shí)行業(yè)的迫切需求。2002年，當(dāng)時(shí)安迪蘇母公司安萬(wàn)特受到來(lái)自美國(guó)及歐洲的反壟斷調(diào)查，隨后將安迪

6、蘇出售給歐洲私募股權(quán)基金CVC。CVC獲得安迪蘇后將其作為有增值潛力的優(yōu)良資產(chǎn)以待未來(lái)出售變現(xiàn)，缺乏對(duì)其進(jìn)行持續(xù)投資以支持其成長(zhǎng)的動(dòng)力。2004年到2005年間禽流感肆虐，全球家禽及動(dòng)物飼料市場(chǎng)受到嚴(yán)重沖擊，在市場(chǎng)信心大幅受挫、前景不明朗的背景下，CVC考慮出售安迪蘇。藍(lán)星于2005年初啟動(dòng)了收購(gòu)安迪蘇的談判，在近10個(gè)月全面過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)其在中國(guó)的本土化生產(chǎn)，享受更低的成本及靠近增長(zhǎng)迅速的中國(guó)市場(chǎng)的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。雙方戰(zhàn)略的契合是成功并購(gòu)及整合

7、的前提。四、人力資源整合水平與模式選擇人力資源整合過(guò)程中需要根據(jù)并購(gòu)的具體情況確定整合水平及與之對(duì)應(yīng)的整合模式（顏士梅，2005），整合水平和模式的選擇直接決定了跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合的成敗。根據(jù)Shrivastava（1986）、Pablo（1994）及顏士梅（2005）的研究，人力資源整合水平可以分為高、中、低等，每種水平都有與之匹配的整合模式，具體如表所示：表人力資源整合水平與模式藍(lán)星在并購(gòu)安迪蘇的案例中選擇了中等水平的人力資源整合

8、，及與之匹配的代理式整合模式，通過(guò)整合，成功實(shí)現(xiàn)了雙贏。選擇此整合水平有如下原因：（1）戰(zhàn)略任務(wù)需要。藍(lán)星并購(gòu)安迪蘇意在拓展其業(yè)務(wù)范圍，并獲得國(guó)內(nèi)稀缺的核心技術(shù)；（2）組織任務(wù)需要。藍(lán)星希望獲得安迪蘇出色的科研創(chuàng)新能力、強(qiáng)大的營(yíng)銷能力以及優(yōu)秀的管理體系，這就要求保持安迪蘇的相對(duì)獨(dú)立性；（3）文化差異。雙方所處的文化、社會(huì)制度、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等差異顯著；（4）管理水平差距。安迪蘇是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，與之相比藍(lán)星的管理需要改進(jìn)；（5）雙方并購(gòu)意愿。雙

9、方戰(zhàn)略層面相契合，并購(gòu)意愿較高。綜上，藍(lán)星選擇了即可實(shí)現(xiàn)有效戰(zhàn)略管控又可保持安迪蘇相對(duì)獨(dú)立性性的中等人力資源整合水平及代理式整合模式，并通過(guò)并購(gòu)前的大量溝通、并購(gòu)中的高管留任計(jì)劃與不裁員承諾、董事會(huì)融合、國(guó)際化人才儲(chǔ)備、并購(gòu)后的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐，以及貫穿始終的高管及員工間正式與非正式的文化融合措施，成功實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)后的人力資源整合。五、小結(jié)與啟示藍(lán)星并購(gòu)安迪蘇，是中國(guó)企業(yè)在充分利用資金、成本、市場(chǎng)等戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，并認(rèn)識(shí)到自身技術(shù)、管理等不足及

10、文化差異挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)選擇恰當(dāng)?shù)娜肆Y源整合水平及模式，成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)整合的經(jīng)典案例，值得其他中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)弱勢(shì)并購(gòu)中，既不應(yīng)該在短期內(nèi)急于選擇高水平的人力資源整合，即迅速更換被并購(gòu)方管理團(tuán)隊(duì)以及強(qiáng)制推行自己的人力資源管理體系和政策，也不建議選擇最低水平的整合，即完全的自主。具體選擇何種人力資源整合水平及模式，還需具體考慮企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)、組織任務(wù)需要、文化差異、管理水平差距及雙方的并購(gòu)意愿。對(duì)于國(guó)際化程度低、缺乏國(guó)際并

11、購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)，通過(guò)代理式的人力資源整合模式，更易實(shí)現(xiàn)有效整合，從而為并購(gòu)后業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。參考文獻(xiàn)：Boateng，A.Glaister，K.W.StrategicmotivesfinternationaljointventurefmationinGhanaDeng，P.2003，WhydoChinese？rmstendtoacquirestrategicassetsininternationalexpansion，M

12、.A.，Hoskisson，etal.R.A.ThemarketfcpatecontrolfirminnovatMartinX.，Swaminathan，A.，Mitehell，W.ganizationalevolutionintheinterganizationalenvironment：incentivesconstrainsoninternationalexpansionstrategyNockeV.Yeaple，S.Crossb