零庫存管理-零庫存方法(ppt 73頁)

1、一、零庫存的概念,零庫存是指商品在生產、流通、銷售等經營環(huán)節(jié)中，在提高資本增值率、降低積壓風險的前提下，商品以少量的倉庫存儲形式存在，而大部分則處于周轉狀態(tài)的一種庫存方式。,,,返回,兩種不同庫存管理比較,零庫存起源,零庫存（Zero Inventory）可以追溯到20世紀的六七十年代，當時的日本豐田汽車實施準時制（JIT，Just in time）生產，在管理手段上采用看板管理、單元化生產等技術實行拉式生產（Pull Manufact

2、uring），以實現(xiàn)在生產過程中基本上沒有積壓的原材料和半成品，這不僅大大降低了生產過程中的庫存及資金的積壓，而且在實施JIT的過程中，提高了相關生產活動的管理效率。,零庫存起源,此后，零庫存不僅應用在生產過程中，而且延伸到原材料供應、物流配送、產成品銷售等各個環(huán)節(jié)，例如Dell計算機公司運用直銷模式以實現(xiàn)產成品的零庫存。,二、幾種主要的零庫存方法,1、委托保管方法2、協(xié)作分包方式3、輪動方式4、準時供應系統(tǒng)5、看板方式6、

3、水龍頭方式7、無庫存儲備8、配送方式,,,返回,1、委托保管方法,接受用戶的委托，由受托方代存代管所有權屬于用戶的物資，從而使用戶不再保有庫存，甚至可不再保有保險儲備庫存，從而實現(xiàn)零庫存。,,,返回,1、委托保管方法,受托方收取一定數(shù)量的代管費用。這種零庫存形式優(yōu)勢在于：受委托方利用其專業(yè)的優(yōu)勢，可以實現(xiàn)較高水平和較低費用的庫存管理，用戶不再設倉庫、同時減去了倉庫及庫存管理的大量事務，集中力量子生產經營。但是，這種零庫存方式主要

4、是靠庫存轉移實現(xiàn)的，并未能使庫存總量降低。日本宮山售藥及我國天津通訊廣播器材公司就是采用這種方式實現(xiàn)零庫存的。,2、協(xié)作分包方式,主要是制造企業(yè)的一種產業(yè)結構形式，這種結構形式可以以若干分包企業(yè)的柔性生產準時供應，使主企業(yè)的供應庫存為零；同時主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。,,,返回,2．協(xié)作分包方式,在許多發(fā)達國家，制造企業(yè)都是以一家規(guī)模很大的主企業(yè)和數(shù)以干百計的小型分包企業(yè)組成一個金字塔形結構。主企業(yè)

5、主要負責裝配和產品開拓市場的指導，分包企業(yè)各自分包勞務、分包零部件制造、分包供應和分包銷售。例如分包零部件制造的企業(yè)，可采取各種生產形式和庫存調節(jié)形式，以保證按全企業(yè)的生產速率，按指定時間送貨到主企業(yè)，從而是使主企業(yè)不再設一級庫存，達到零庫存的目的。主企業(yè)的產品(如家用電器、汽車等)也分包給若干推銷人或商店銷售，可通過配額、隨時供給等形式，以主企業(yè)集中的產品庫存滿足各分包者的銷售，使分包者實現(xiàn)零庫存。,3．輪動方式,輪動方式也稱同步方

6、式，是在對系統(tǒng)進行周密設計前提下，使各個環(huán)節(jié)速率完全協(xié)調，從而根本取消甚至是工位之間暫時停滯的一種零庫存、零儲備形式。這種方式是在傳送帶式生產基礎上，進行更大規(guī)模延伸形成的一種使生產與材料供應同步進行，通過傳送系統(tǒng)供應從而實現(xiàn)零庫存的形式。,4．準時供應系統(tǒng),在生產工位之間或在供應與生產之間完全做到輪動。這不僅是一件難度很大的系統(tǒng)工程，而且，需要很大的投資，同時，有一些產業(yè)也不適合采用輪動方式。因而，廣泛采用此輪動方式有更多靈活性

7、、較容易實現(xiàn)的準時方式。準時方式不是采用類似傳送帶的輪動系統(tǒng)，而是依靠有效的銜接和計劃達到工位之間、供應與生產之間的協(xié)調，從而實現(xiàn)零庫存。如果說輪動方式主要靠“硬件”的話，那么準時供應系統(tǒng)則在很大程度上依靠“軟件”。,5．看板方式,是準時方式中一種簡單有效的方式，也稱“傳票卡制度”或“卡片”制度，是日本豐田公司首先采用的。在企業(yè)的各工序之間，或在企業(yè)之間，或在生產企業(yè)與供應者之間，采用固定格式的卡片為憑證，由某一環(huán)節(jié)根據(jù)自己的節(jié)奏，逆生

8、產流程方向，向上一環(huán)節(jié)指定供應，從而協(xié)調關系，做到準時同步。采用看板方式，有可能使供應庫存實現(xiàn)零庫存。,6、水龍頭方式（日本索尼）,是一種像擰開自來水管的水龍頭就可以取水而無需自己保有庫存的零庫存形式。目前已發(fā)展成即時供應制度，用戶可以隨時提出購入要求，采取需要多少就購入多少的方式，供貨者以自己的庫存和有效供應系統(tǒng)承擔即時供應的責任，從而使用戶實現(xiàn)零庫存。主要是工具和標準件。,,,返回,7、無庫存儲備,無庫存儲備是仍然保持儲備，但不采取

9、庫存形式，以此達到零庫存。有些國家將不易損失的鋁這種戰(zhàn)略物資做為隔音墻、路障等儲備起來，以備萬一，在倉庫中不再保有庫存就是一例。,,,返回,7．無庫存儲備,國家戰(zhàn)略儲備的物資，往往是重要物資，戰(zhàn)略儲備在關鍵時刻可以發(fā)揮巨大作用，所以幾乎所有國家都要有各種名義的戰(zhàn)略儲備。由于戰(zhàn)略儲備的重要，一般這種儲備都保存在條件良好的倉庫中，以防止其損失，延長其保存年限。因而，實現(xiàn)零庫存幾乎是不可想象的事。,8．配送方式,這是綜合運用。上述若干方式采取

10、配送制度保證供應從而實現(xiàn)零庫存。,三、零庫存的可能實現(xiàn)形式,１．即進即售 指當產品入庫后，在正常庫存周期將所有的產品都銷售出去，并同時收回貨款。這種方式是最理想的銷售方式，但除非是處于壟斷地位或極為暢銷的產品，否則這種情況幾乎是不可能存在。,2．即進半售　　指當產品入庫后，除即進即售情況外，可以采取接受定金或分期付款的辦法，將產品半賣半“送”，這是實際銷售中最主要的方式，是比較好實現(xiàn)的。,三、零庫存的可能實現(xiàn)形式,3．超期即“送”

11、　　對于超過正常庫齡的產品，可采取不付款“送”給用戶先使用，即賒銷的辦法。對于處于長期呆滯的庫存產品，可采取用它們支付有關費用的辦法“送”出去，如用呆滯產品代替現(xiàn)金支付廣告費、贊助費用、運費、倉儲費等等。,三、零庫存的可能實現(xiàn)形式,四、辨析零庫存這把雙刃劍,“零庫存”是個被經常提起的名詞，它的背后似乎集中了所有企業(yè)管理的優(yōu)點：高效率、低成本和完美的流程。零庫存真的如想象或傳說那樣完美嗎？零庫存會降低成本，但是這部分降低的成本并不會憑空消

12、失，而是會轉嫁到其他方面。零庫存只是手段，而不是目標。,過量的庫存被認為是掩蓋企業(yè)管理中諸多問題（例如資金周轉慢、產品積壓等）的“萬惡之首”，因此很多企業(yè)往往想當然地認為，如果在采購、生產、物流、銷售等經營活動中達到所謂的零庫存，就將解決企業(yè)管理中的大部分問題，進而零庫存便成了經營管理中一個不懈追求的目標。 零庫存能否真正解決企業(yè)管理中的相關問題，零庫存是否適用于所有的企業(yè)呢？,在網(wǎng)絡經濟如火如荼發(fā)展的時候，零庫存又被很多“新

13、經濟”公司作為戰(zhàn)勝傳統(tǒng)企業(yè)的法寶，宣稱通過網(wǎng)上在線訂單、即時配送等手段做到庫存的降低和庫存成本的節(jié)約（即所謂的“以信息代替庫存”），從而取得戰(zhàn)勝其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而一些企業(yè)管理軟件（包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP和供應鏈管理系統(tǒng)SCM）廠商，也不斷宣傳企業(yè)通過應用軟件系統(tǒng)的實施，在整個供應鏈中實現(xiàn)零庫存及其帶來的好處。,???三問,那么，是不是通過零庫存就可以幫助企業(yè)取得成本的領先呢？零庫存是不是可以在整個供應鏈中得以實現(xiàn)呢？零庫存是不

14、是企業(yè)管理追求的終極目標之一呢？,如果?,如果企業(yè)能夠在不同的環(huán)節(jié)實施零庫存管理的話，其效益是顯而易見的，例如：庫存占用資金的減少；優(yōu)化應收和應付賬款，加快資金周轉；庫存管理成本的降低；以及規(guī)避市場變化和產品升級換代而產生的降價、滯銷的風險等等。 那么，企業(yè)零庫存的實現(xiàn)，在取得以上效益和競爭優(yōu)勢的同時，是否亦存在實施上的難點和管理上的成本呢？,零庫存，你的企業(yè)合適嗎？,是否能夠實施和實現(xiàn)零庫存，實際上需要綜合考慮它帶來的收益以及為此

15、付出的成本，或者更全面地說為此付出的代價。,在什么樣的時間和環(huán)節(jié)去實施零庫存？,企業(yè)需根據(jù)自身所處的行業(yè)、商業(yè)環(huán)境、管理水平綜合加以判斷和決策。例如，如果在北京的黃金地段開一家超市，不用給出零庫存的優(yōu)缺點，你一定會將超市的有限空間都擺上貨品，做到所謂的零庫存，短缺或即將短缺的貨品則通過小批量、多頻率的配送來實現(xiàn)，因為這筆賬很容易算，相對于高額的房租來說市內配送費用低多了。但如果在北京郊區(qū)一個偏僻地域開雜貨店，則一定會有一個小倉庫，因為長

16、途的運費比當?shù)氐牡刈赓F。,思路,任何管理手段和技術都是需要成本和代價的。作為明智的企業(yè)，必須做到投入小于產出，因為企業(yè)總是要有盈利才能夠生存。,零庫存實施的環(huán)節(jié) 優(yōu)點和效益,采購環(huán)節(jié)（準時制采購） 將原材料庫存降到最低甚至零，減少原材料庫存占用資金和優(yōu)化應付賬款。當然還有庫存管理成本的降低（包括倉庫費用、人員費用、呆滯庫存等等）。 生產環(huán)節(jié)（準時制生產） 將生產環(huán)節(jié)中的在制品和半成品降到最低，減少在制品和半成品庫存占用資金。,零庫存實

17、施的環(huán)節(jié) 優(yōu)點和效益,物流配送環(huán)節(jié)（準時制配送和協(xié)同物流） 在物流和運輸中做到一體化協(xié)同運作，減少中間倉儲和搬運等環(huán)節(jié)，可以將物流成本控制在最低水平。例如零售業(yè)巨頭沃爾瑪在配送中運用的交叉駁運方法（Cross-Docking）。 銷售環(huán)節(jié)（準時制銷售） 按"真實的"訂單生產，"消滅"成品庫存；或者是銷售預測準確，將成品庫存降到最低甚至零，減少成品庫存占用資金和優(yōu)化應收賬款回款，規(guī)避成品因市場變化

18、和產品升級換代而產生的降價風險。同樣還有庫存管理成本的降低（包括倉庫費用、人員費用、呆滯庫存等等）。,零庫存實施的環(huán)節(jié) 難點和成本,采購環(huán)節(jié)（準時制采購）企業(yè)準時制采購得以實現(xiàn)，一般來說采購總量相對較大，企業(yè)采購量對供應商而言有重要地位，但顯然不是每個企業(yè)都具備此條件； 企業(yè)為實現(xiàn)準時制采購，須與少數(shù)幾家供應廠商結成固定關系，甚至是單一供應關系，相對于多元采購會有供應商評價和考核困難甚至意外斷檔等風險； 小批量供應、運輸或配送頻率

19、高，造成較高的物流成本； 必須和供應商有良好的即時信息交流，需要較大的信息化投入； 采用供應商管理庫存（VMI）的方式實現(xiàn)的零庫存，由于企業(yè)計劃、市場變化和產品更新等因素，會造成供應商產品積壓和報廢，影響長久合作的關系（實際上，這種零庫存是通過庫存轉移得以實現(xiàn)的）。,零庫存實施的環(huán)節(jié) 難點和成本,生產環(huán)節(jié)（準時制生產） 生產設備需要有較大的柔性，生產設備更新的投資成本較大； 生產計劃和車間作業(yè)管理模式的改變（看板管理、輪動管理）；

20、 生產作業(yè)軟件管理系統(tǒng)的投入。 物流配送環(huán)節(jié)（準時制配送和協(xié)同物流） 在物流和運輸中做到一體化協(xié)同運作，減少中間倉儲和搬運等環(huán)節(jié)，需要在各協(xié)作廠商間建立信息交換平臺；物流和配送實際網(wǎng)絡的配套和建設。,零庫存實施的環(huán)節(jié) 難點和成本,銷售環(huán)節(jié)（準時制銷售） 按訂單式生產的銷售模式中，會造成客戶等待、交貨時間的延后，會喪失某些商業(yè)機會；其中直銷模式需建立強大的訂單處理和客戶服務系統(tǒng)（據(jù)報道，Dell在廈門建有電腦電話集成系統(tǒng)CTI，

21、每個月的免費電話費超過10萬美元）；,零庫存實施的環(huán)節(jié) 難點和成本,·按預測式生產的銷售模式中，對銷售終端（不是批發(fā)商等中間環(huán)節(jié)，而是零售商的門店等）的數(shù)據(jù)采集和分析要求極高，以求預測數(shù)據(jù)盡量接近實際，而這方面的技術和管理成本是巨大的； ·小批量、多頻率銷售，造成較高的運輸或配送等物流成本。,五、再談資金周轉率（幾個故事）,一沙一世界。一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業(yè)世界最大的真理。 臺灣宏

22、碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞?？雌饋碣u文具比賣鴨蛋賺錢?！　〉聦嵣希┱駱s后來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空

23、。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大于周轉慢的文具。施振榮后來將賣鴨蛋的經驗運用到宏基，建立了“薄利多銷模式”，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大于同行。,故事一,施振榮母子賣鴨蛋的門道，背后有著商業(yè)的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業(yè)才智就體現(xiàn)在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率。但是許多人卻沒有這樣的商業(yè)才智，他們往往會問：“什么樣的生意最賺錢

24、？”無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目(行業(yè))上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業(yè)鏈也會發(fā)生危機。,故事二,何伯權時代的樂百氏 ，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節(jié)前后，市場似乎到了瘋狂的頂峰

25、，一個省區(qū)往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發(fā)熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48臺機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，并沒有到消費者手中。正常的資金周轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的“果凍漩渦”，市場迅速垮掉。數(shù)億資金，血本無歸。,故事三,啤酒游戲情人啤酒的故事——最后的結局是，整個產業(yè)鏈上的流動資金，都變成了可怕的“沉淪資本”，變成了沒人要的“死貨

26、”而不能周轉，廠家、商家，全都虧本。樂百氏果凍之敗，就敗在“信息逐級放大”效應導致的庫存積壓上。,故事三,同樣的原因，使中國家電行業(yè)哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬臺，整個行業(yè)庫存沉淀的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業(yè)資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背后都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：“寧可少賣，不多庫存?！?忠 告,庫存一

27、多，資金周轉就會減慢。庫存再多，資金周轉就是做夢。今天，資金周轉率的競爭已經成為現(xiàn)代商業(yè)競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉多少次？每周轉一次，你的收益有多大？　　一句話：怎樣才能讓你的資金周轉得更快？這已成為一個歷史性命題。,如何養(yǎng)魚？,當一個公司流出的現(xiàn)金一直大于流進的現(xiàn)金，那時即使公司表面上在盈利，但其實際能夠調度的資金卻越來越少，到了

28、一定程度后，公司運營就會停滯，直至倒閉。例如：一個深潭，養(yǎng)了很多魚，品種繁多，生機勃勃，可氣溫驟降，潭里的水漸漸開始結冰。冰越結越厚，水卻越來越少。雖然，從化學成份上來說，潭里的“水量”還是那么豐富，可魚類卻已無法賴以生存。,六、國美現(xiàn)金流的奧秘,國美的秘密在于應收賬款和現(xiàn)金流控制。一般地說，大型電器零售企業(yè)，有巨大的現(xiàn)金流，零售企業(yè)還收取上游電器供應商的進場費、返點費、店慶費等，并普遍壓上游電器供應商3個月以上的貨款。這使零售企業(yè)有

29、機會通過挪用流動資金，為自己產業(yè)擴大和資本運作提供所需要的資金，甚至成為產業(yè)資本。,國美擴大規(guī)模的思路，與沃爾瑪、家樂福等大型超市如出一轍。零售商人為地擴大進貨量，實現(xiàn)低成本進貨之后，壓供應商的貨款，再以平于甚至低于進貨價的價格進行促銷，迅速擴大銷售額，回籠大量的現(xiàn)金。如果舊的店面通過抵押貸款再獲得一部分現(xiàn)金，就可以和企業(yè)自身的資金匯集在一起，去開設新的門面，或者進行資本運作，只要有新的資金能源源不斷地通過市場回流，來償還拖欠供貨商的的

30、前期貨款，繁榮就會一直持續(xù)下去。,國美現(xiàn)金流的奧秘,如火如荼的銷售業(yè)績會形成資源集聚效應，迫使上游供貨商做出更大的折扣讓步。同時國美開辟更多的門店和吸引國際戰(zhàn)略投資者投入更多的戰(zhàn)略資金，迅速實現(xiàn)行業(yè)壟斷。最終順利地與資本市場結合，資金鏈就永不會斷裂了。資金鏈就永不會斷裂嗎？,亞馬遜與戴爾之“慢”,亞馬遜是一家在線書店，能夠每周7天，每天24小時營業(yè)。在剛起步的時候，亞馬遜并沒有庫存，這使得它比那些需要大量書籍存放在書店和倉庫中的傳統(tǒng)書

31、商有著巨大的現(xiàn)金優(yōu)勢。亞馬遜通過因特網(wǎng)收取訂單，然后再用別人的配送設施把貨物發(fā)送給顧客。書被發(fā)送以后，顧客需要立即用信用卡向公司支付書款，而亞馬遜則在幾周以后才向它的供貨商支付書款?！　∵@樣，亞馬遜就產生了大量的現(xiàn)金，公司可以把這些現(xiàn)金用于市場營銷以獲取更大的銷售量。,戴爾,與此相類似，戴爾公司直銷個人電腦，顧客必須在訂購電腦之后、收到電腦之前用信用卡支付。戴爾公司的庫存最多只保持6天，也就是它在收到供應商的配件、組裝好顧客所需要的電

32、腦并發(fā)送出去，只需要6天時間。但是戴爾公司通常卻在收到電腦配件30天后才向它的供應商支付貨款——這樣，在一段特定的時間內，戴爾公司的現(xiàn)金流入就會大于它的現(xiàn)金流出。公司規(guī)模增長得越大，產出的現(xiàn)金就越多，所以有人把戴爾公司叫做現(xiàn)金機器。1999～2000兩年，戴爾的資本收益率高達243%！,戴爾,我們要說明的是，戴爾公司并不是因為高利潤率才得到如此高的收益率，而是戴爾本人領會到了周轉率的意義。戴爾公司一年的庫存周轉次數(shù)是50，也就是說，它按

33、照客戶要求的配置來進行裝配，然后在不到一星期的時間內發(fā)貨。,國美、亞馬遜與戴爾的比較,相同之處： ①都是最具成長性的企業(yè)，在很短時間內成為人們津津樂道的商業(yè)楷模； ②具有非常良好的現(xiàn)金流； ③幾乎完全相同的商業(yè)操作模式：在應收和應付賬款上，打了一個漂亮的時間差。,悟道,關鍵是第三點，第三點使前兩點成立。這一點上他們共同的方式是，應收賬款的周轉速度非?？欤鴳顿~款的周轉速度卻相對較慢。快速地進和慢速地出，手里便源源不斷地累積起了大

34、量的現(xiàn)金。其實他們的利潤率都非常低，甚至沒有利潤，手里的現(xiàn)金絕大部分是要付給供應商的。但在短則30天，長則90天的賬期內，他們卻可以合法地支配這些現(xiàn)金——難道他們應該將這些數(shù)以億計的現(xiàn)金死死地在手里捏出汗來，等待著付出去的那一天嗎？,悟道,所以亞馬遜用別人的錢迅速發(fā)展了起來；所以戴爾用別人的錢迅速發(fā)展了起來；所以國美用別人的錢迅速發(fā)展了起來!一個側重的是庫存周轉率，一個干脆直接在資金周轉率上做文章；一個要求進出都要快，一個則要求一

35、些環(huán)節(jié)要合理地快，一些環(huán)節(jié)要協(xié)調地慢。兩種周轉，相克相生；兩種周轉，兩種境界。天下生意技巧，真是意味無盡，深不可測。快慢之間，窮盡天下學問。,故事四、死錢變活錢,8年前，北京。　　做家電生意的李琿偶然得知彩電巨頭長虹要降價，直覺告訴他這是賺錢的大好機會。但是公司倉庫里去年滯銷的300多臺空調，牢牢壓死了100多萬元的現(xiàn)金。賬上已基本沒流動資金了，做彩電的錢從何而來？　　銀行貸款是不可能的，但他很快想出一個新的方法，那就是典當！他想，

36、如果典當行能在合理的價位接受倉庫里的空調，不同樣能把沉甸甸的死貨變成白花花的銀子嗎？,李琿到一家典當行交涉，事情果然行得通！不過，“雪中送來的炭”有些昂貴，典當期1個月(空調以8折典當)，月費率就達到5%(4.5%的綜合費用加0.5%的月利息)。但李琿轉念一想，在這邊要有所損失那邊的彩電生意才能賺得更多，做生意哪有時時事事好處占盡的？再說，這300臺空調當期到了，贖回來不仍然可以賣個好價錢嗎？,品評,李琿把300臺空調運進了典當行，半天

37、之內，80萬元現(xiàn)金就到了他的賬上。然后李琿用典當來的這筆錢做彩電生意，凈賺20多萬元！　　一個月后空調旺季到了。李琿又用贖回來的空調狠賺了一筆。讓“沉淪資本”重新流動了起來 這個案例，一是提供了一種解決方法；二是提醒人們不要簡單地將賣不完的貨存在倉庫里不動，這不是一個可以“奇貨可居”的時代；三是只要能合法地讓庫存變成現(xiàn)金，什么方法皆可一試。,故事五、以資金周轉為核心設計項目,四川富豪夏朝嘉的一單生意也包含頗多技巧。他貸款190萬美

38、元，從國外引進了一個叫果蔬脆片的小食品項目。原本打算獨家生產壟斷全國零售市場，但很快又改變了主意。夏朝嘉反復估算：這筆巨額銀行貸款光利息就得將人給壓趴下，必須盡快還清；而果蔬脆片的市場零售價只能賣3～4元/袋，那么自己出廠價利潤不會超過1元，而且必須在1～2年內全力投入巨額廣告，才能拓展出一個全新的市場，形成全國性火爆局面，此時自己才有望還清貸款有利所獲。,這對當時的夏朝嘉而言已極為困難；即使兩三年后做成功，這種時新小吃，市場生命周期

39、也不過3～5年——最終將賺不了什么錢。必須改變原計劃放棄零售市場另辟蹊徑。那么，從眾多企業(yè)跟風而至渴望上馬生產果蔬脆片的情況來看，如果轉而做生產線賣設備，相信一年內人們尚熱衷于零售市場而市場又未啟動期間，賣出3～4條生產線將輕而易舉，還款獲利易如反掌。 按照此計劃，不出半年，夏朝嘉生產出了國內首條生產線，670萬元的售價遠遠低于引進價格，一年后夏朝嘉此項目收入9000萬元。,品評,此案例僅僅將利潤增長點往上游產業(yè)鏈移了一個環(huán)節(jié)，就將

40、一項很麻煩的小生意做成了簡單的大生意，將數(shù)年才能周轉一次做成了一年周轉10次以上。它的關鍵價值在于：以資金周轉率為核心來設計項目和投資的運作。其實沃爾瑪、家樂福、戴爾、國美、蘇寧這些強勢企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，無不事先就以資金周轉率為核心做好了運作設計，這是這個時代最好的生意技巧。而夏朝嘉原本只看到了此項目的利潤率，幸而及時進行了調整。,故事六、周轉也是奪命槍,貴州新興企業(yè)雨花石電池向老品牌黔豐電池發(fā)起了全面挑戰(zhàn)，一路攻城掠地。黔豐避其鋒芒，從

41、側面對雨花石展開了一場欲擒故縱的陰謀。首先大幅削減產量，大面積退出競爭；然后召集各地市縣經銷商開會，會上雙方演戲，故意爭吵不休反目成仇。兩大步驟造成黔豐大勢已去的假象。,雨花石獲此消息當即決定：一、增加貸款購進新的生產線，迅速擴大產量占領市場；二、游說與黔豐“反目”的經銷商加盟雨花石。這兩點正中了黔豐的圈套。此時黔豐利用雨花石“淡季生產旺季銷”和“充分發(fā)揮各級蓄水池作用”的策略，讓各地經銷商將計就計地賒了大量的雨花石產品囤到各自的倉庫

42、里，有多少賒多少。賒的理由合情合理，新產品做市場都是這樣。,完成這些步驟之后，黔豐突然加大生產力度，同時指示囤積了大量雨花石電池的老客戶大量購進黔豐。9月底旺季一到，市場上反倒是黔豐電池如洪水般洶涌而至。而雨花石卻被眾多經銷商惡意地握在手里不銷售。無論雨花石怎樣努力，經銷商總是找種種借口不賣貨，先是將貨死死握在手里，旺季快完之時退回雨花石。一顆耀眼的企業(yè)新星就此隕落。,品評,這是一個聞所未聞的商戰(zhàn)案例。沒有人會想到競爭對手竟然會在無形

43、之中操縱自己的庫存，而自己蒙在鼓里還心甘情愿地跟著對手的指揮棒轉！可見，商業(yè)競爭已無秘密可言，自己企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，都反而可能成為對手的武器。這個案例中，雨花石被牢牢地“釘”死在經銷商的庫存里，一次周轉都不能實現(xiàn)，企業(yè)焉有不敗之理？,七、宏圖三胞——再談零庫存,7天一次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉?！癐T產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤?！?宏

44、圖三胞,周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”。　　速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位于南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業(yè)額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創(chuàng)造了7天零售額超過1.2億元的業(yè)界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身后。宏圖三胞究竟以什么樣的方法，實現(xiàn)了比競爭對手更快的周轉？,方法之一：規(guī)模效應,眾所周知，傳統(tǒng)電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞

45、最大的競爭對手?！　〉请娔X城采取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經銷商很難形成規(guī)模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。,而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信

46、譽的品牌象征，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。,戰(zhàn)略定位不同導致規(guī)模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規(guī)模利益是：　?、購S家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件；　?、诟觾?yōu)惠的賬期?，F(xiàn)金持有量大大增加，現(xiàn)金周轉更加良性；　?、郛a品買斷。巨大的銷

47、售量讓廠家愿意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品；　?、墚a品特供。由宏圖三胞向廠家定制的特有產品。　　這些利益，傳統(tǒng)電腦城里面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，宏圖三胞已經不知周轉多少次了。僅僅是因為決策者戰(zhàn)略定位不同，兩種業(yè)態(tài)就有了完全不同的命運。,方法之二：扁平直供模式,IT廠商們最近兩三年突然發(fā)現(xiàn)，渠道扁平化已是大勢所趨。傳統(tǒng)的代理商和賣場模式突然顯得如此不合時宜，傳統(tǒng)模式不僅讓廠商成本升高，而且還令產品周轉變得異常緩

48、慢，并最終導致產品生命周期的縮短。于是宏圖三胞采取了直供模式。　　“上游廠商→宏圖三胞連鎖店→消費者”這樣的扁平直供結構，最直接的好處就是成本降低，使流轉速度與效率大幅提升。同時還意味著，賣場的貨物“新鮮度”良好。面對每天都可能折價的商品而言，賣新貨是獲得利潤最好的方法。宏圖三胞營銷副總裁花貴侃就曾表示：“轉得快就意味著賺得快，這個公式就是‘轉=賺’?！?過去從產品制造到市場銷售會經歷這樣一個過程：“廠家→辦事處→分銷商→經銷商→用戶

49、”，至少5個步驟。廠家從設計產品、市場調查到籌備生產制造，整個周期大概是50～120天，過于漫長，廠家還需要承擔共計12%～22%的市場推廣費用。而這些費用全部要加在零售價格上最終由消費者承擔。如果市場上僅僅只有傳統(tǒng)電腦城，消費者沒有比較別無選擇也就罷了，但偏偏半路殺出個“程咬金”，電腦城就只好哀嘆“既生瑜何生亮”。,宏圖三胞的直供方案很簡單，基于它對用戶需求的了解，直接告訴廠家采購需求，這樣廠家裝配生產周期只需要十幾天，可迅速適應換

50、代極快的IT市場。而且廠家省了廣告費、周轉資金、可能的積壓損失以及給分銷商與經銷商的費用，砍掉中間環(huán)節(jié)后的市場推廣費用僅為6%～12%，為走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價格競爭力立馬顯現(xiàn)。　　周轉當然就快了起來。,方法之三：庫存信息化管理,庫存，是所有企業(yè)表面看不見的死結，上游廠商如此，終端零售商也是如此?！　￠L期以來，賣場類零售業(yè)由于銷售量大，及時掌握庫存往往很難。比如，國美、蘇寧曾經因做開業(yè)促銷常把倉庫里的貨賣完

51、，而賣場內的銷售人員卻還在不停地開票。為了讓這種尷尬局面不再發(fā)生，現(xiàn)在國美、蘇寧應對的方法是，有多少貨就事先開好多少張票。這樣，當銷售員手中的小票撕完了，也就知道沒貨了。 這顯然還是很被動。,國美蘇寧等如此，宏圖三胞面臨的考驗就更大：當天的庫存到底有多少貨？多少庫存最符合市場需求而不造成積壓？庫存周轉率是多少？資金周轉率是多少？怎樣才能實現(xiàn)零庫存？這一切，只能靠信息化管理來解決。　　多次失敗之后，宏圖三胞最后成功地實施

52、了一套完整地整合業(yè)務流、資金流和物流的信息管理“XP系統(tǒng)”。這套系統(tǒng)作為企業(yè)“信息神經”，貫穿了產品采購、銷售、調撥、組裝生產、出入庫等整個供需鏈流程。,流程如下： ①總部十幾名操盤手專職監(jiān)控以分公司為單位的實時數(shù)據(jù)，可在一瞬間查看到各地賣場的實際庫存、銷售價格，對其動態(tài)變化進行實時統(tǒng)計、分析與管理，從而操縱所有賣場產品的實際庫存量和最低銷售價格?！　、诋攷齑娼档阶畹途€時就往里調貨，及時保證安全庫存量，并在入庫時為它貼

53、上識別條碼。這樣，任何的出入庫動作都可以只認條碼不認包裝。這個條碼甚至包含了貨架信息：在幾區(qū)幾號貨架的第幾層，配送員從此不用再亂找，庫存與銷售變得井井有條?！　、鄢鲐浀臅r候，有一道工序，是用條碼機刷一下，即通知信息系統(tǒng)：此商品庫存數(shù)減一。隨即財務、物流、采購、配送等環(huán)節(jié)立即產生相應的信息處理動作，而且系統(tǒng)總能顯示庫房里準確的實際存貨數(shù)。,系統(tǒng)實施后，庫存準確率達到99.8%，產品庫存比實施前下降30%左右，實現(xiàn)了7天一次的超高速庫存周

54、轉，最快捷的資金周轉使其大賺鈔票。庫存超過7天，產品立即處理掉?！癐T產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。并且永遠賣新鮮貨，快就永遠比慢強?！币荒陜?，宏圖三胞的資金周轉將達到50次，也就是說，可以賺50次錢！,國內有沒有其他企業(yè)能做到這樣的速度？好像沒有。據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)資金周轉率平均一年只有2.5次，而沃爾瑪、家樂福這樣的零售商，其資金周轉一年大致為20～30次。　　所以