工商管理畢業(yè)論文---企業(yè)一線員工流失問題

1、<p><b>　　一、緒論</b></p><p>　?。ㄒ唬┭芯勘尘?、概況及意義</p><p>　　改革開放初期，人才主要是從國有企業(yè)流向民營企業(yè)，而隨著改革開放的深入和經(jīng)濟的發(fā)展，大量外企涌入中國。外企在給我們輸入先進技術和管理理念的同時，也在迅速地搶奪我國的人力資源，隨之而來的就是大量國內企業(yè)培養(yǎng)的成熟人才向外資企業(yè)轉移。尤其是加入WTO以后，民營

2、企業(yè)的人才流失現(xiàn)象更趨嚴重。[1]</p><p>　　在民營企業(yè)中，傳統(tǒng)的觀念認為勞動力市場是對企業(yè)敞開的，企業(yè)可以在任何時候招到需要的員工，因此并不在意員工的高流失率。但是，在知識經(jīng)濟的環(huán)境下，這些員工的流失不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，還有可能帶走了客戶等資源，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失的同時也加深了公司進一步發(fā)展的隱憂。另一方面，員工流失在某種程度上增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的持續(xù)性和工作質量，同時也會影響

3、到在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度，容易造成人員的“習慣性流動”。如果這種高員工流動率的現(xiàn)象不加以重視和控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。然而，企業(yè)重視顯性的員工流失（如辭職、退休等）問題時，不可忽略員工隱性流失的存在。由于某些企業(yè)制度的不健全，員工流失比較隨意，導致員工流失率高到無法維持企業(yè)的基本生產(chǎn)運作；另一方面企業(yè)對員工流動過硬的要求和約束，使得員工不能通過離職來發(fā)泄對公司的不滿，從而促成員工隱性流失(如員工對工作漠不關心，產(chǎn)生

4、懈怠心理) 的產(chǎn)生。[2] </p><p>　　xx民營企業(yè)目前正面臨著同樣十分嚴重的員工流失的問題，尤其一線員工流失更加嚴重，這給該公司的生產(chǎn)運作帶來了極大的困難和障礙。而更令公司領導層擔憂的是，如果居高不下的員工流失現(xiàn)象持續(xù)下去，不僅會給公司的形象造成巨大的傷害，同時也會影響到公司與其他客戶的合作，進而導致公司運營進一步惡化。這種惡性循環(huán)如果得不到及時的改善和解決，內部員工的積極性、滿意度等方面會受到重創(chuàng)，

5、引發(fā)更頻繁更大規(guī)模地員工流失。因此，對xx公司而言，公司的員工流失問題在引起管理層領導重視的前提下，人力資源管理部門也要發(fā)揮著應有的作用，把員工流失問題當作一個十分重要的工作任務，并加以妥善處理和總結問題。將人員流動率控制一定的范圍內，保持企業(yè)良性的生產(chǎn)運作的同時又可以留下必要的優(yōu)秀人才，成為企業(yè)員工流動管理重要內容之一，而且意義深遠重大。</p><p>　　（二）論文的基本研究框架 </p>&

6、lt;p>　　本文論述的主要內容框架如下：</p><p>　　圖1-1 論文的主要框架</p><p>　　二、員工流動相關理論綜述</p><p>　?。ㄒ唬﹩T工流動、員工流失的內涵及其分類</p><p><b>　　1．員工流動</b></p><p>　　廣義意義上的員工流動，是

7、指員工從某一工作崗位、工作地點、職業(yè)性質、服務對象轉移到另一種狀態(tài)的過程。[3]</p><p>　　從員工流動的范圍，可以劃分員工在企業(yè)內部的流動和企業(yè)之間的流動；從員工流動的方向，可分為員工流入和員工流出兩種形式。</p><p>　　2．員工流失及其分類</p><p>　　謝晉宇在其《企業(yè)雇員流失:原因、后果與控制》一書中把員工流失定義為：“一個從企業(yè)領取貨

8、幣性報酬的人中斷作為企業(yè)成員的關系過程?！盵2]。而作為本篇論文的需要，特指由于員工辭職等原因而造成的狹義的員工流失。</p><p>　　按員工流失的表現(xiàn)形式，可劃分為顯性流失和隱形流失。顯性流失表現(xiàn)出來的員工流失，包括離職、退休等解除契約關系；而隱形流失則可能由于企業(yè)制度方面對員工流動過硬的要求和約束，使得員工不能通過離職行為的實現(xiàn)來發(fā)泄對公司的不滿，從而導致員工對工作漠不關心、懈怠等心理的產(chǎn)生。而從企業(yè)的角

9、度來看，根據(jù)人才流失給組織所帶來的利益得失權衡，可以將員工流失分為有利流失和不利流失。</p><p>　　3．員工流動與員工流失的關系</p><p>　　員工流動包括了員工流入與員工流出，而員工流出就是員工流失。員工流動與員工流失兩者之間的關系可以用下圖2-1表示出來：[4]</p><p>　　圖2-1 員工流動與員工流失關系圖</p>&l

10、t;p>　　參考資源來源： 謝晉宇.雇員流動管理[M],南開大學出版社，2001年第1版,P215.</p><p>　　實際上，員工流失與員工流動有著高度的關聯(lián)，并沒有這么嚴格的區(qū)分。在某種程度上，研究員工流失問題就是在研究員工流動性，許多學者對員工流動性方面的研究理論、模型等是可以為解決員工流失問題服務的。</p><p>　?。ǘ﹩T工流失的若干基礎理論</p>

11、<p>　　關于員工流動方面的理論層出不窮，國外一些學者很早就對這方面進行過相關研究，為國內學者的進一步探討研究影響員工流失的因素方面提供了理論基礎和模型，并對員工流動性的運行機理進行了相關的闡述和論證。關于員工流失的理論不勝枚舉，以下則簡單列舉幾個比較典型的基礎理論以供參考。</p><p><b>　　1．勒溫場論</b></p><p>　　美國著名的

12、社會心理學家勒溫(Lewin)提出了場論，他認為個人能力和條件與其所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似物理場的強函數(shù)關系。他在場論中進一步具體指出，如果一個人處于一種不利、消極的環(huán)境之中(如員工發(fā)展有限、人際關系惡劣、薪酬水平低下、領導風格獨斷、才能不受尊重)，一個人的智慧潛力很難被深入挖掘出來，從而影響到他的工作績效的發(fā)揮。[5]勒溫的場論主要是從個人角度來闡述個人績效發(fā)揮與個人能力、條件

13、和環(huán)境之間的相關關系。即如果個人能力或者組織環(huán)境等因素不利于個人績效的發(fā)揮，則很容易導致員工流失的發(fā)生。</p><p><b>　　2．目標一致性理論</b></p><p>　　日本學者中松義郎也提出了“目標一致性理論”，他認為群體中的個人只有在個體方向與群體方向相一致的時候，個體的才能才會得到充分發(fā)揮和展現(xiàn)，群體的整體功能也才會達到最大化程度。簡單地說，當個人目

14、標與組織目標完全一致時，潛能會得以最大程度地發(fā)揮；當二者不一致時，個人潛能受到抑制和削弱。因此根據(jù)這個理論，他從群體與個體目標的角度提出了解決個體目標與組織目標不合這一問題的一個可行途徑：員工流動。因為他認為，原有的員工會愿意流失到與其個人目標比較一致的新單位去，這種情況很容易導致員工流失的發(fā)生，企業(yè)必須加以足夠的重視。[5]</p><p>　　3．組織壽命學說和庫克曲線</p><p>

15、;　　當然，除了勒溫的場論和中松義郎的目標一致性理論之外，美國學者卡茲(Katz) 的“組織壽命學說”和美國人力資源管理專家?guī)炜?Kuck)的“庫克曲線”也是分別從另一角度對員工流動性的理論進行論述和補充?？ㄆ潖谋３制髽I(yè)的活力角度提出了企業(yè)組織壽命學說，他認為組織也有成長、成熟、衰退的過程，組織的最佳年齡區(qū)為1.5-5年，在少于1.5年的時間內，組織成員之間由于尚不熟悉，很難進行很好的溝通交流；而相處超過5年，就會由于過于了解和熟悉而產(chǎn)

16、生思維定勢，導致反應遲鈍和認識趨同化即組織老化，而一個有效的解決辦法是通過員工流動對組織進行改組。而庫克則是從人的創(chuàng)造力的角度提出了庫克曲線，在他認為人才的創(chuàng)造力在某一工作崗位上也同樣表現(xiàn)出一個由低到高、到達高峰后又逐漸衰竭的過程，其創(chuàng)造力巔峰期可維持3-5年。庫克據(jù)此認為，在衰退期來臨之前適時變換工作崗位，可以繼續(xù)激發(fā)和挖掘人才創(chuàng)造力的較佳水平。因此，適當?shù)膯T工流動是可以使員工的創(chuàng)造力保持在較好的狀態(tài)，幫助企業(yè)組織從中獲得人力資源的巨

17、大隱形效益。[6]</p><p>　?。ㄈR奇和西蒙的理論模型及其深化拓展</p><p>　　1．“馬奇和西蒙模型”的提出</p><p>　　在員工流動的基礎理論研究下，1958年馬奇(March)和西蒙(Simon)就對員工流動方面進行了一些深入研究，并提出和建立了“馬奇和西蒙模型”，這是比較早提出的的一個影響很深遠的關于員工流失的理論模型。</p&

18、gt;<p>　　該模型實際上是由兩部分模型共同構成的，一部分模型分析能夠感覺到的從企業(yè)中流出的合理性；另一部分分析員工感覺到的從企業(yè)中流出的容易性。[7]很明顯地，這兩個模型是從不同角度對員工流失的問題進行闡述和論證。</p><p>　　圖2-2 影響員工感覺到的流出的合理性因素</p><p>　　參考資料來源：謝晉宇.雇員流動管理[M].南開大學出版社,2001年1

19、月第1版,P34-35.</p><p>　　圖2-3 決定員工感覺到的流出的容易程度的因素</p><p>　　參考資料來源：謝晉宇.雇員流動管理[M].南開大學出版社,2001年1月第1版,P34-35.</p><p>　　根據(jù)馬奇和西蒙的這個理論模型，我們可以得出：影響員工感覺到的從企業(yè)中流出的合理性因素取決于員工對工作的滿意程度和對企業(yè)間流動的可能性的預

20、期（圖2-2）；而決定員工感受到的流出企業(yè)的容易程度的因素則取決于員工感知的外界可供選擇的企業(yè)數(shù)目（圖2-3）。</p><p>　　“馬奇和西蒙模型”的突出貢獻是首次從宏觀的勞動力市場角度來考察和研究雇員流失的，為以后研究雇員流出奠定堅實的理論基礎。但令人遺憾的是，這一模型缺乏充分實證和調查研究，只是引用以往的大量研究成果來支持這一理論模型假設。</p><p>　　2．馬奇和西蒙理論模

21、型的深化拓展</p><p>　　正如上述所述，之后的很多學者研究員工流失問題基本是選擇建立在“馬奇和西蒙模型”的基礎研究之上。如美國專家萊斯建立了有關雇員流出的決定因素和干擾變量的模型即“普萊斯模型”[8]。這其中5個決定因素分別為:工資水平、融合性、基礎交流、正規(guī)交流以及企業(yè)的集權化。該模型指出:工作滿足度和變換工作的機會是雇員流失和其決定因素之間的中介變量，工作滿足度可以用來反映企業(yè)內雇員對企業(yè)持有好感的程

22、度，得到工作的機會顯示出雇員在外部環(huán)境中角色轉換的可行性。而之后的莫布雷吸收馬奇和西蒙模型的優(yōu)點，建立自己的關于雇員流出選擇的理論模型即“莫布雷中介鏈模型”。[9]在這個理論模型中，他同時也吸收普萊斯模型的優(yōu)點，在工作滿足與流出之間的關系中加入些中介變量。</p><p>　　之后，我國學者謝晉宇將“馬奇和西蒙模型”、“普萊斯模型”和莫布雷的模型作為員工流失研究史上典型的幾個模型做過細致評述。[2][5][10]

23、[11]他主要是針對20世紀80年代以前西方發(fā)達國家關于員工離職研究影響力很廣的幾個模型作了介紹，而80年代以后的流失模型研究與發(fā)展狀況的評述則主要是由國內學者張勉和李樹茁所作。張勉和李樹茁(2002年)比較細致、深入地評價了Steers和Mowday模型(1981年)、Sheridan和Abelson的“尖峰突變”模型(1983年)、Lee和Mitchell的演進模型(1994年)以及Price-Mueller模型(2000年)。[1

24、2]張勉和張德(2003年)則通過跟蹤目前活躍在美國離職學術圈的權威學者，將該領域的最新進展總結成三個主要方面:多路徑“展開”模型、非工作影響因素的重要性以及權變思想的重要性，深刻揭示了當前員工流失研究的最新關注和思想動態(tài)。[13]</p><p>　　不可否認，盡管“馬奇和西蒙模型”有它的缺陷和不足，之后的很多研究學者都對這個模型進行過很多的改進和拓展，并產(chǎn)生很多新的理論。但是，這個模型的實用性使得我們依然在廣

25、泛使用，特別在當我們運用該理論去發(fā)現(xiàn)和解釋影響員工流失問題的因素時，就會凸顯這個理論模型的價值。這就是本論文要選擇這個模型為基礎進行員工滿意度調查的理由。</p><p>　　三、xx民營企業(yè)一線員工流失的實證分析</p><p><b>　　（一）企業(yè)背景介紹</b></p><p>　　xx公司是一家民營企業(yè)，公司資產(chǎn)規(guī)模已逾千萬。公司的產(chǎn)

26、品結構并不是單一的，但主要還是從事開發(fā)生產(chǎn)沙灘鞋、室內拖鞋、運動涼鞋及旅游用品等系列產(chǎn)品。產(chǎn)品很大一部分銷往歐洲、非洲、南美美洲和亞洲的新加坡等市場，其余一部分用于國內銷售。其業(yè)務范圍主要包括承接訂單、組織生產(chǎn)、出口、銷售和售后服務。</p><p>　　目前的公司業(yè)務發(fā)展比較穩(wěn)定，人員結構從大體上可以分為行政管理人員（36名）和一線員工（182名）。</p><p>　　公司的管理編制是

27、這樣的：總經(jīng)理一職為公司的最高行政職位，下設副總經(jīng)理一職，接下來的行政級別分別是廠長/部長、主任、科長和其他一線職員。副總經(jīng)理對總經(jīng)理負責，并統(tǒng)領外經(jīng)部、技術開發(fā)部、人力資源部、品管部、財務部、銷售部及生產(chǎn)制造部。下圖3-1就是xx公司的組織機構圖（具體可以參見附錄1）。</p><p>　　圖3-1 xx公司組織機構圖</p><p>　　（二）實證分析的基本思路</p>

28、<p>　　在相關員工流動理論或流失問題介紹的基礎上，結合xx民營企業(yè)目前所面臨的一線員工流失問題展開初步調查，篩選出影響一線員工產(chǎn)生不滿甚至離職的較重要因素，并對這些影響因素進行細化、設計整合形成可以進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計的調查問卷。最后通過對問卷的調查結果，運用統(tǒng)計方法和工具進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析和整理，得出影響T民營企業(yè)一線員工流失的主要因素的重要性順序和相關系數(shù)，并有針對性地提出改善企業(yè)員工流失的建議和措施。</p>

29、<p>　　在對“馬奇和西蒙模型”的研究基礎上，問卷調查計劃分兩個階段進行，第一階段是對T公司一線員工流失的影響因素進行初步采集調查、匯總，為第二階段進行詳細深入的展開調查奠定基礎。第一階段是按離職訪談記錄和對現(xiàn)有員工的訪談探索公司外部環(huán)境的變化等、離職的具體原因（客觀原因、主觀原因）及粗略了解現(xiàn)有員工對工作的滿意度基本情況，形成一些具體的影響員工滿意度的主要子項，以滿足第二階段的員工滿意度調查對第一階段初步數(shù)據(jù)采集的需要。此

30、次問卷調查的范圍設定在公司現(xiàn)有的一線員工，集中在員工滿意度調查等方面進行研究。</p><p>　?。ㄈ┮痪€員工流失問題初步調查</p><p>　　1．一線員工的定義和流失現(xiàn)狀</p><p>　　在這里必須要闡明和定義一線員工。在公司的現(xiàn)有背景下，它特指屬于公司員工編制的除行政管理人員以外的一線員工。這種分類符合公司的行政體制，行政管理人員會享受到比一線員工更

31、多的福利和補貼。而從人員數(shù)量上看，一線員工的總數(shù)有182人，行政管理人員達到36人（2008年4月份的數(shù)據(jù)）。</p><p>　　通過了解發(fā)現(xiàn)，一線員工流失問題確實十分嚴重，由人力資源部統(tǒng)計出來的今年員工流失數(shù)目徒增，并出現(xiàn)有較大的波動。尤其是生產(chǎn)制造部的一線員工流失數(shù)量更是遠遠超過其他部門，而流失率也居第一。具體數(shù)據(jù)可參見表3-2：</p><p>　　表3-2 xx公司一年來的員工

32、流失情況調查表</p><p><b>　　2．訪談記錄總結</b></p><p>　　根據(jù)“馬奇和西蒙模型”，影響員工流出的兩個決定因素分別為員工感覺到的流出的合理性因素和員工感覺到的流出的容易程度的因素。其中之一的合理性因素我們可以通過對現(xiàn)有員工的滿意度調查和離職員工的訪談記錄來分析和總結員工對公司的滿意度及對公司內部流動可能性的預期，在一定程度上把握員工的離職

33、傾向。但是,要比較可靠地了解第二部分的容易性因素還是比較困難，單純通過對現(xiàn)有員工的滿意度調查是不可能實現(xiàn)宏觀的、全面的信息獲得。因此，在“馬奇和西蒙模型”的啟發(fā)下，有必要對之前的員工離職訪談記錄（員工離職訪談表參見附錄2）和對現(xiàn)有的員工滿意度訪談進行信息采集和總結。</p><p>　　通過對人力資源部現(xiàn)存的離職訪談記錄進行歸納總結，員工的辭職原因主要有以下幾個方面：</p><p>　　

34、薪酬福利水平缺乏外部公平性；</p><p>　?、?內部激勵機制不健全；</p><p>　?、?發(fā)展機會少，晉升渠道有限；</p><p>　?、?對公司發(fā)展前景不樂觀；</p><p>　?、?缺乏集體歸屬感；</p><p><b>　?、?個人原因等。</b></p>&l

35、t;p>　　而通過對現(xiàn)有一線員工（隨機抽查其中18位進行面談）的滿意度訪談了解到，員工對公司的評價如下：</p><p>　?、?薪酬水平偏低，獎金制度沒有競爭性；</p><p>　?、?培訓制度有待改善；</p><p>　　③ 成長的空間有限；</p><p>　?、?公司內部士氣低落；</p><p>　

36、?、?個別管理人員的管理方式亟需改進；</p><p><b>　?、?工作條件惡劣；</b></p><p>　?、?工作協(xié)同不夠好；</p><p>　?、?某些公司制度缺乏公平性等。</p><p>　　對以上的訪談結果進行粗略分析可以得到，“薪酬激勵”這個因素對員工做出辭職的決定和對員工滿意度的影響最大，而作為員

37、工成長需要的“員工發(fā)展”也是一個十分重要的因素。</p><p>　?。ㄋ模﹩柧碚{查的發(fā)放、統(tǒng)計與分析</p><p>　　1．問卷調查的設計和發(fā)放</p><p>　　通過對員工流失問題的初步調查，得到了上述的一個初步結論：薪酬激勵和員工發(fā)展成為影響員工離職的兩大重要因素。但這只是個最初步的結論，有待于問卷調查的進一步驗證和補充完善。</p><

38、;p>　　本次員工滿意度問卷調查(附錄3)共發(fā)出35份，回收的有效問卷33份，問卷回收率高達94.29%。調查的對象為公司現(xiàn)有的一線員工，涉及到公司的各個部門，包括人力資源部、技術開發(fā)部、外經(jīng)部、財務部、生產(chǎn)制造部、品管部和銷售部。在保證每個部門的被調查人數(shù)不少于3個的前提下，根據(jù)各個部門總的在測人數(shù)確定樣本數(shù)，然后采用部門內部的隨機取樣調查方式。</p><p>　　問卷的內容主要從七個維度來展開，分別為

39、公司整體評價、領導風格、人際關系、員工發(fā)展、工作本身、薪酬激勵和工作氛圍。每個維度下面各自分設幾個子項，不同的維度有不同的子項數(shù)目。各個子項均是依照離職訪談記錄和一線員工反映的相對較多的問題而設置的，子項總數(shù)目達到39項。各個子項設立也有一定的原則，即各個子項相互之間是獨立的，不能有重疊，這樣才能有效合理地為各個子項設定分數(shù)并加以測評。同時，問卷的每個子項都有重要性和滿意度評分，每項最高均設為5分，最低1分。在每個子項的重要性評分中，非

40、常不重要的設置為1分，不重要的設置為2分，一般的設置為3分，重要的設置為4分，非常重要設置為5分。[14]類似地，滿意度評分設置也是依照滿意度分檔設置各自的分數(shù)標準。</p><p>　　為了比較全面考量員工的滿意度調查角度，在問卷的結尾還設置了額外的個人資料信息，用以從個體因素角度來衡量和觀察員工的滿意度狀況。</p><p>　　2．對問卷數(shù)據(jù)的基本統(tǒng)計方法</p>&l

41、t;p>　?。?）每張問卷二級指標（即上述提到的子項）的統(tǒng)計方法：</p><p>　?、伲總€二級指標分別計算每一小題的得分）</p><p>　　加權得分 = 重要性得分 * 滿意度得分 </p><p><b>　　例如：</b></p><p>　　表3-3 員工滿意度問卷某一級指標的各個子項</p

42、><p>　　工作和生產(chǎn)環(huán)境的滿意度加權得分 = 3 * 4 = 12</p><p>　　擁有完成工作所需的設備、資源的滿意度加權得分 = 2 * 3 = 6 </p><p>　　注重員工安全措施的滿意度加權得分 = 1 * 5 = 5</p><p>　　計算每一級指標滿意度總分值</p><p>　　每一級指標滿意

43、度總得分 = 各二級指標的滿意度加權平均之和</p><p>　　例：工作氛圍的滿意度加權得分 = 12 + 6 + 5 = 23 </p><p>　　計算每一級指標滿意度平均分值</p><p>　　每一級指標滿意度平均分值 = 一級指標滿意度總分值 / 二級指標數(shù)目</p><p>　　例：工作氛圍的滿意度平均分值 = 23 / 3 =

44、 7.67 </p><p>　　④ 計算某張問卷的員工滿意度平均分值</p><p>　　某問卷總員工滿意度平均分值=各個一級指標滿意度總分值/二級指標總數(shù)</p><p>　?。?）所有問卷總滿意度分值統(tǒng)計方法</p><p>　　各個二級指標滿意度分值=所有問卷此題目的滿意度分值總和/總問卷份數(shù)</p><p>

45、　　總滿意度平均分值=所有問卷的總滿意度分值/總問卷份數(shù)</p><p>　　3．工作滿意度的數(shù)據(jù)統(tǒng)計</p><p>　　根據(jù)上述的基本統(tǒng)計方法的描述和步驟，并經(jīng)過對調查問卷數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，可以得到以下整組數(shù)據(jù)：（如X1代表一級評價指標“公司整體評價”在某特定編號問卷中的平均滿意度得分，X2、X3、X4、X5、X6、X7則代表各自相應的平均滿意度得分，而Y則表示在該問卷總體滿意度的平均分值。

46、）</p><p>　　表3-4 各個問卷的數(shù)據(jù)歸總統(tǒng)計表</p><p>　　在上述列表中，最后一行的數(shù)據(jù)表示全體問卷樣本的每一個一級指標的平均得分，而最后一列的數(shù)據(jù)則代表這每一問卷各自對應的滿意度平均得分。</p><p>　　對上述表格數(shù)據(jù)的進一步處理，可以得到以下這個表格：</p><p>　　表3-5 各個因素與工作滿意度綜合

47、統(tǒng)計表</p><p>　?。ㄕf明：在相關系數(shù)r中，若其絕對值小于0.3則意味著幾乎不相關，介于0.3-0.5表示低度相關，介于0.5-0.8表示顯著相關，介于0.8-1間則表示高度相關。）</p><p>　　從上述表格中，可以得出以下3個基本結論：</p><p>　　(1)員工對薪酬激勵（得分9.70）和員工發(fā)展（得分9.91）的滿意度最低，而工作氛圍（得分1

48、5.39）和人際關系（得分15.35）兩個方面的滿意度最高。按滿意度得分從小到大依序排列為：薪酬激勵、員工發(fā)展、領導管理、工作本身、公司整體評價和工作氛圍。</p><p>　　(2)薪酬激勵、工作本身兩大因素與員工滿意度高度相關；員工發(fā)展、領導管理、公司整體評價、人際關系四大因素與員工滿意度顯著相關；而工作氛圍則與工作滿意度低度相關。相關系數(shù)越大，表示該因素對工作滿意度的影響越大，同時也意味著該因素對工作滿意度

49、的敏感系數(shù)越大。</p><p>　　(3)總體工作滿意度平均得分為11.44，總體滿意度水平偏低。</p><p>　　從部門角度對數(shù)據(jù)進行分類統(tǒng)計，可得到：</p><p>　　表3-6 基于部門角度的各個因素得分統(tǒng)計表</p><p>　　不難得知，財務部員工對工作滿意度最高（得分14.14），外經(jīng)部員工滿意度次之（得分12.02），

50、而技術部和生產(chǎn)部對工作的滿意度較低（分別為10.53和10.86）。當然，不同的部門總的工作滿意度是不一樣的，而各個維度在各個部門中的情況也是存在著一些差異，具體可參見圖3-7。</p><p>　　圖3-7 基于各個維度的各部門得分比較圖</p><p>　　4．一線員工流失問題的綜合分析</p><p>　　結合離職訪談和問卷調查的最終數(shù)據(jù)，可以斷定以下幾個方面

51、對xx公司解決目前嚴峻最為直接、有效：</p><p>　　(1)現(xiàn)階段影響xx公司一線員工流失問題的最大因素是“薪酬激勵”；“員工發(fā)展”成為影響員工流失的第二大因素。而根據(jù)相關系數(shù)顯示，“薪酬激勵”因素與員工滿意度之間高度相關，達到0.820，這也意味著員工滿意度對“薪酬激勵”的敏感性非常強烈。如果xx公司加強對“薪酬激勵”方面的作用，那其對員工滿意度的提升作用是十分顯著的?！靶匠昙睢本S度的各部門對照圖顯示，

52、除了財務部以外的其他各個部門對“薪酬激勵”的滿意度是很低的，而公司在這一因素的操作空間是很大的，效果也是很突出明顯的。</p><p>　　(2)重視其他非最主要的但相關系數(shù)較大的因素的作用和影響。如“工作本身”的相關系數(shù)（為0.855）在幾個維度中是最大的，但同時也是第四大影響因素。還有“領導管理”因素也同樣不可忽略，成為第三大因素，敏感系數(shù)為0.737。在調查中有一些員工反映很不適應公司的管理風格，這一點需要

53、給予重視。</p><p>　　(3)著重關注生產(chǎn)部的員工流失問題的幾個主要影響因素。首先表現(xiàn)在生產(chǎn)</p><p>　　的員工流失問題在幾個部門中最為突出，而且其滿意度在各個部門中也是最低的，同時生產(chǎn)部對公司的生產(chǎn)運作作用是毋庸置疑的。</p><p>　?。ㄎ澹┮痪€員工流失問題的對策</p><p>　　對于xx公司目前形勢而言，及時改善

54、和提高一線員工滿意度和遏制員工流失問題的進一步惡化，可以迅速恢復公司的生產(chǎn)運營能力和改善公司的對外形象的同時，也能調動內部員工的積極性，減少員工隱形流失（如員工對工作漠不關心，產(chǎn)生懈怠心理。）的發(fā)生。因此，探討和研究員工流失問題的對策和采取必要有效的措施顯得尤其緊迫和重要。</p><p>　　1.完善薪酬福利制度，強化激勵機制。這一點的重要性已經(jīng)得到驗證，薪酬和激勵機制已經(jīng)成為影響一線員工流失的首要因素。首先，

55、薪酬整體水平要能體現(xiàn)外部公平性；其次薪酬的內部構成要素要合理、得當，不失內部公平性的同時還能提升員工的積極性，起到積極的激勵效果。如薪酬結構包括基本工資、績效工資和福利補貼，企業(yè)要做的就是要能根據(jù)實際情況充分合理配置薪酬結構，調動員工的工作熱情，強化激勵效果。尤其是績效工資，企業(yè)要充分運用這一點，讓員工可以認識到自己的薪酬跟公司的業(yè)績和自己的工作表現(xiàn)是相關的。比如，針對生產(chǎn)部的一線員工，部門可以根據(jù)公司的訂單調節(jié)生產(chǎn)的數(shù)量。當訂單數(shù)量超

56、過生產(chǎn)的負荷時，各個工課組（內部分成2-3個小組）按計件形式計算有效產(chǎn)品數(shù)量，月末統(tǒng)計績效工資。同時，好的福利補貼制度也體現(xiàn)了企業(yè)對員工的一種關懷，使員工感到被需要，強化了歸屬感，減少員工流失的可能性。這里尤其要提到的是公司的年終獎金，這也是公司一線員工比較關注的一項福利，T公司在這一點上的操作空間很大，需善于引導、利用。</p><p>　　最后，由于薪酬激勵在此次的調查中，各個部門對這一維度的滿意度不盡人意，

57、具有整體的普遍反映特點。因此，建立完善的薪酬激勵機制顯得十分必要，這對改善員工滿意度方面的效果將會是十分明顯的。</p><p>　　2.優(yōu)化員工的培訓與發(fā)展體系。員工發(fā)展也是影響員工流失的一個顯著性因素。在培訓方面，公司之前對員工所作的培訓工作是缺乏連續(xù)性的，比較離散，往往隨著對員工進行常規(guī)性的培訓結束而結束。盡管培訓的針對性比較強，但整個培訓過程缺乏必要的反饋，導致培訓體系過于僵化，沒有對培訓內容進行必要地更

58、新和改進。因此，在培訓體系中建立必要的反饋機制還是很有必要的，尤其是要對培訓結束后的效果評估進行必要的反饋，甚至可以把培訓作為考核體系的一個內容對員工進行引導。如把培訓與職位機會聯(lián)系起來，使培訓成為員工競爭上崗或者晉升的必要渠道。這樣，公司的員工發(fā)展體系也就通過培訓工作逐漸完善和豐富起來。當然，培訓與晉升之間有兩個重要的前提，即公司要有必要的晉升機會和比較健全的考核機制。尤其是建立起一套能夠適應企業(yè)實情并且相對公平、有效的考評體系，不讓

59、績效考核流于形式和惡化員工之間的關系氛圍。另外，建議把培訓的資源進行整合，在兩個公司之間（總經(jīng)理還有另外一家公司）進行員工互換培訓，將培訓的內容進一步豐富，最后實現(xiàn)整個培訓機制的升級，培養(yǎng)出更多更全能型的員工。</p><p>　　3.推進領導管理風格的改革。領導管理因素作為三大影響因素之一，對員工滿意度的刺激作用也將是比較顯著的。任務導向型的公司領導管理風格，確實容易使得員工產(chǎn)生抵觸情緒，進而產(chǎn)生員工流失。由于

60、這種風格比較關注工作任務的完成效率，往往忽略了對員工的關心和良好溝通。而調查的實證已經(jīng)證明，這種領導管理風格已經(jīng)對公司產(chǎn)生不利的影響。因此，T公司有必要對目前的領導管理風格進行一次變革，使其可以與員工之間可以比較好地兼容和互相推進。如以制度規(guī)范的形式確立管理者與員工之間的互動機制，進行必要的交流溝通。這樣可以使得管理人員在作出有關員工工作或環(huán)境的決策時能適當聽取員工的意見；當員工受到不公正待遇時候，員工也有個良好的申訴渠道。而對于個別比

61、較惡劣的管理方式需要及時地、堅決地予以糾正和改變。當然，管理也是一門藝術，管理人員如果可以很好地尊重員工，適當?shù)貙T工進行鼓勵和表揚，踐行對員工的承諾等，這些管理方式都可以使得員工對公司管理風格有很大的改觀。而且這種管理風格一旦被員工接受，對于公司的文化形成和推進是十分直接的，而且還可以有效地改善員工流失。</p><p>　　4.重點關注和改善生產(chǎn)部門的員工流失問題。之所以單獨羅列生產(chǎn)部門出來，是因為生產(chǎn)部在公

62、司各個職能部門中的重要地位以及生產(chǎn)部員工流失問題的嚴重程度。除了必要的薪酬激勵機制的改革和培訓制度方面的補充，生產(chǎn)部一線員工的崗位輪換以及員工流失的危機處理制度建立是刻不容緩的。</p><p>　　首先，由于T公司的生產(chǎn)性質決定了員工是高度勞動分工的，生產(chǎn)部門內部的大部分崗位是一些簡單又重復性很高的工作任務，因此崗位之間并不具備很強的互斥性和專業(yè)性，這為生產(chǎn)員工進行崗位輪換的可能性具備了基礎。同時，崗位輪換可以

63、在一定程度上降低員工對重復性工作的厭煩和抱怨，但也可能把員工放在一個新的工作上的同時卻可以激發(fā)員工的積極性，從而大大提高生產(chǎn)工作的效率，優(yōu)化生產(chǎn)員工與工作的優(yōu)化配置。這也為生產(chǎn)部內部員工的崗位輪換提供了必要性。其次，要針對員工流失建立起一套預警機制，當員工流失率達到某一閥值或者目前的員工滿意度低于某一危險系數(shù)，要立即采取措施予以挽救。這時候，員工流失的危機管理也需要進一步建立和規(guī)范，并可以在全公司范圍內建立和實施。在員工提交離職申請之后

64、，公司應真誠地同其溝通交流，了解其離職背后的真正原因。如果員工去意已決，已經(jīng)無法挽留，公司應給予體諒，并真誠感謝他們曾為公司所做的努力和貢獻。于此同時，公司應馬上啟動崗位補缺的程序，在考慮內部調配的基礎上適當考慮引進外部臨時工或正式員工。</p><p><b>　　四、結束語</b></p><p>　　本文針對xx公司出現(xiàn)的較高的一線員工流失問題，通過對離職訪談記

65、錄的總結、現(xiàn)有員工的直接訪談和員工滿意度調查三個方面進行綜合分析影響一線員工流失的影響因素，找出真正影響因素，并有針對性地提出解決員工流失問題的對策和方案。</p><p>　　但由于時間的限制，這次的員工滿意度調查只進行了一次，對單次的員工滿意度調查數(shù)據(jù)難以滿足進行縱向比較的需要，單純的調查效果并不是很明顯。因此，在公平、公正、公開的基礎上在公司內部進行多次的員工滿意度調查，根據(jù)每次的調查數(shù)據(jù)和公司所采取的措施

66、進行分析，判定公司的補救行動是否及時、有效。最后，補充一下本篇論文存在的一些局限性：對員工隱形流失方面的實證研究很少；缺乏對宏觀因素信息的整體把握。因此，建議在下次的調查中，需要在這兩個方面得到加強和改進。</p><p>　　當然，本篇論文的調查實證研究有賴于實踐的驗證和完善。如果本文能對xx公司的管理者有些許啟迪或者提供某些參考價值，這將是本文的最大實際意義。如果本次的員工滿意度調查能夠在xx公司內部以一種制

67、度形式確立下來，并加以推廣使用，這會使得此次調查的象征性意義更加突出。</p><p><b>　　謝 辭</b></p><p>　　我的畢業(yè)論文能夠順利完成，首先要感謝我的導師xx副教授。在本文的撰寫過程中，我始終得到李老師的精心指導和悉心教誨?；厥桩厴I(yè)論文設計的整個過程，從選題、資料收集、開題、論文構思與組織、問卷設計，直至論文的修改和定稿，無不滲透著李老師的熱

68、情關注和耐心輔導。老師開闊的研究視野、嚴謹求實的治學態(tài)度和廣博的學識使我受益匪淺。導師教誨，終生莫忘。</p><p>　　在我大學學習的四年時間里，管理學院工商管理系各位老師的辛勤授課和諄諄教誨把我引領到學術的精彩世界，借此我要向他們表示衷心的感謝，并祝他們學術之樹常青。同時也要感謝福清天使日用品有限公司的副總經(jīng)理嚴木和總經(jīng)理林斌兩位先生在我實習過程中，對我的大力支持、指導與幫助。另外，我還得感謝一直都在支持我

69、的吳文成先生，你的信任和鼓勵對我真的很重要。謝謝！</p><p>　　最后，衷心地感謝在百忙之中評閱論文和參加答辯的各位評委老師！</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　?。?］張翼.民營企業(yè)員工流失的因素分析及對策研究[研究生學位論文].西南交通大學,2004年5月.</p><p>　?。?/p>

70、2］謝晉宇,王英,張再生.企業(yè)雇員流失:原因、后果與控制[M].北京:經(jīng)濟管理出版社,1999年.</p><p>　?。?］金延平.人力資源管理[M].東北財經(jīng)大學出版社,1999年.</p><p>　?。?］Ann Denvir and Frank Me Mahon. Labor Turnover in London Hotels and the Cost Effectiveness

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76、t;/p><p>　　附錄1： 公司組織機構圖</p><p><b>　　備注：</b></p><p>　　一、生產(chǎn)制造部下設制造課、沖床課、幫面課和工務組；銷售部下設銷售課和物料課；品管部主要負責進料管制、制程管制和最終管制；人力資源部負責人事和后勤兩個部分；還有財務部、技術開發(fā)部和外經(jīng)部等。</p><

77、p>　　二、外經(jīng)部的職能介紹：1、負責調查業(yè)務開發(fā)，顧客的需求管理、新產(chǎn)品的設計開發(fā)計劃、內部管理任務的下達。2、承接公司的業(yè)務訂單，組織合同評審及出貨安排和售后服務管理。3、進出口事務辦理。4、負責樣品生產(chǎn)確認樣的收發(fā)并反饋有關部門。5、出貨后的帳單處理，及貨款催收。另外，技術部的職能包括：1、開發(fā)設計新產(chǎn)品。2、根據(jù)客戶的需要，模仿樣品研究并指導生產(chǎn)。3、在車間試生產(chǎn)期間，技術部做最初的指導。</p><p

78、>　　附錄2： 員工離職訪談表</p><p>　　請直接坦率地回答以下問題，你的反饋將有助于公司了解和研究員工對公司的感受和其他相關信息，以便于公司能夠及時有針對性調整和改善目前存在的一些問題。謝謝你的合作！</p><p>　　附錄3： 員工滿意度調查</p><p>　　目的：你在本次調查中的回答將被用于識別影響員工流動性的相關

79、因素，以便我們可以有效觀察和解決公司的員工流動性問題，并針對性地改善和提高員工的滿意度。我們將對你的回答絕對保密，你也可以有機會得到我們此次調查的有效反饋信息。</p><p>　　說明：以下每條問題均有重要性和滿意度兩項評分，每項最高分5分，最低分1分。請選擇你認為合適的分數(shù)并在相應的數(shù)字上打“○”。具體分數(shù)對應標準如下表格:</p><p>　　個人資料：（請在相應選擇項打“√”）&l

80、t;/p><p>　　性別： a. 男 b. 女</p><p>　　服務年資： a. 1年以下 b. 1—2年 c. 2—3年 d. 3年以上 </p><p>　　所屬部門： a. 人力資源部 b. 技術開發(fā)部 c. 外經(jīng)部 d. 財務部 e. 生產(chǎn)部 f.品管部 g.