企業(yè)員工管理核心畢業(yè)論文

1、<p>　　?？粕厴I(yè)論文（設(shè)計）</p><p>　　中文題淺談企業(yè)員工管理核心的研究</p><p>　　2012年 3 月 11 日</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　企業(yè)的核心員工是這個知識經(jīng)濟時代出現(xiàn)的新型工作群體，他們或者具有高學(xué)歷、或者擁有高技能、或者掌握著企業(yè)的核

2、心技術(shù)、他們在個人特質(zhì)、心理需求和行為方式上都有許多特有的 特點、如果簡單的運用傳統(tǒng)的管理方法。顯然是過時無法對他們起到很好的激勵效果、如何運用好績效考核這把“雙刃劍；充分調(diào)動企業(yè)核心員工的積極性，激發(fā)核心員工的創(chuàng)造力并通過績效的實現(xiàn)機制以 對企業(yè)核心員工的最大激勵。也是在實踐上都有著重要的意義。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：企業(yè)管理員工核心技巧、經(jīng)驗 、人才的運用</p><p>&l

3、t;b>　　目 錄</b></p><p><b>　　前 言</b></p><p>　　本論文是參照人力資源管理績效管理，關(guān)于員工核心的研究編輯的注重對某些問題作出了一定深度的探討性論述適當(dāng)?shù)某隽藭械囊恍┯^點性，隨著我國經(jīng)濟不斷的突發(fā)猛進(jìn)的發(fā)展，進(jìn)步用人的單位、公司、廠家的增多、對員工嚴(yán)格管理和要求增多，為了使用人單位員工的核心增強。實施制定

4、一系列的教育培訓(xùn)和規(guī)章制度條例，不能在按照西方國家的管理制度理論來創(chuàng)建符合中國國情的管理的理念、理論。一定要廢除舊的老思想理念、要學(xué)習(xí)新的管理、理念加大對員工核心管理、理念培訓(xùn)教育，對管理員工核心的問題及時的了解、解決和研究探討。綜合下文來對管理員工核心的相關(guān)內(nèi)容通進(jìn)行研究特征的分析研究認(rèn)識，尤其是通過對管理好員工核心的重要意義研究后清楚的認(rèn)識到了管理的不足和人才沒有得到有力的運用問題。</p><p>　　1、

5、企業(yè)管理員工核心的理念</p><p>　　以人為本是企業(yè)管理理念的靈魂，這一理念使員工要齊心協(xié)力。共同奮斗。增加企業(yè)凝聚力要忠誠企業(yè)忠于自己的職業(yè)，使員工得到良好的教育和生活人員才能對企業(yè)的發(fā)展有著良好的工作態(tài)度，人才一定要得到提升</p><p>　　1、企業(yè)管理核心員工通常因具有普通員工所不具備的每一種優(yōu)勢。</p><p>　　如技術(shù)優(yōu)勢、行業(yè)優(yōu)勢而處于企業(yè)

6、的管理崗位或者團隊領(lǐng)導(dǎo)崗位，因此對企業(yè)核心員工的績效考核不僅僅需要對其個人能力進(jìn)行考核，即基于企業(yè)核心員工能力的績效考核，還需要對其領(lǐng)導(dǎo)團隊的產(chǎn)出是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)的需求進(jìn)行考核。即基于企業(yè)核心員工結(jié)果的績效考核。</p><p>　　2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)為企業(yè)核心員工制定出一個科學(xué)、全面、有效的績效考核指標(biāo)體系是企業(yè)績效 工作重中之重。</p><p>　　如果建

7、立以企業(yè)核心員工結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)體系將忽略了對企業(yè)心員工績效的過程考核、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將無法直接看到核心員工的素質(zhì)和工作業(yè)績，進(jìn)而影響企業(yè)短期的或者下一個戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。如果單純的建立以企業(yè)核心員工能力為導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)體系又將忽略了對企業(yè)核心員工績效的結(jié)果控制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將只能看到企業(yè)核心員工的個人素質(zhì)和工作業(yè)績，沒有了績效結(jié)果作為參考，企業(yè)在控制中長期戰(zhàn)略目標(biāo)時將會受到重大影響，短期的戰(zhàn)略目標(biāo)也有可能做出不斷的調(diào)整。所以在制定企業(yè)

8、核心的績效考核指標(biāo)體系時需要從企業(yè)核心員工的績效結(jié)果能力這兩個維度來設(shè)計，這樣設(shè)計出的績效考核指標(biāo)體系才是衡量企業(yè)核心員工績效產(chǎn)出結(jié)果企業(yè)核心員工的技能、能力的綜合體。</p><p>　　3、 不同的人從不同的角度對核心員工有不同的理解。</p><p>　　不管是從與企業(yè)生存關(guān)系。為企業(yè)創(chuàng)造價值的來源還是組織結(jié)構(gòu)中所處的職位看，核心員工都具有一些共同的特點；具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，或

9、者有豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能，對企業(yè)的生存和發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義，一旦離職很難找到合適的人選代替、換言之，核心員工是指那些擁有專門技術(shù)。從事企業(yè)核心業(yè)務(wù)以及處在企業(yè)核心崗位的員工，比如核心的管理人員。技術(shù)人員、營銷人員等直接關(guān)系到企業(yè)利潤和價值創(chuàng)造的人才。</p><p>　　首先，不要輕易許諾員工。其次，說到不如做到，重在企業(yè)的行動。作為老板即使能給員工十分，在允諾時也要留有余地，不要把話說滿，最多允諾

10、到能力的八分。第三，許諾要明白清晰，不可含糊其詞。第四，謹(jǐn)防“隱性許諾”。隱性許諾就是.老板雖然沒有明確承諾員工，但員工自認(rèn)為老板就應(yīng)該如何，如果老板沒有做到，員工會認(rèn)為老板失信。最后，應(yīng)該注意 些不應(yīng)輕易允諾的情況。在允諾員工時應(yīng)注意有些東西不要輕易允諾例如 股份問題。股份問題是敏感話題。因為一涉及到股份問題，就涉及到企業(yè)的最高權(quán)力問題，尤其是產(chǎn)權(quán)問題。核心員工的價值及重要性是不言而喻的，從企業(yè)核心員工流失的原因著手進(jìn)行分析，提出了留

11、住核心員工的各項具體措施是勢在必行的。首先肯定了核心員工的價值定位，然后提供各種合理的薪酬去激勵員工，營造良好的企業(yè)文化，讓員工參與管理及謹(jǐn)防誠信的流失等措施來激發(fā)核心員工的潛能，讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價值，從而保留住這些核心員。 </p><p>　　我們知道核心員工是企業(yè)的支柱，離開了核心員工企業(yè)枵無法生存。有人曾這樣說，企業(yè)自勺：“企”云掉人就成止了，可見人和企業(yè)之間的緊密聯(lián)系?，F(xiàn)在企業(yè)倡導(dǎo)“以人為本”重視

12、人的發(fā)展，而核心員。</p><p>　　4、核心員工對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用</p><p>　　核心員工具有資源優(yōu)勢,他們的流失將導(dǎo)致企業(yè)人力資源重置成本的增加,使企業(yè)的競爭力下降,甚至可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。從核心員工的特征及核心員工流失對企業(yè)的不利影響出發(fā),對企業(yè)激勵和留住核心員工提出了建立合理的薪酬激勵體系等可行的應(yīng)對措施。</p><p>　　在目標(biāo)管理這

13、種方法中，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，進(jìn)行自我管理，并努力完成工作目標(biāo)，使個人目標(biāo)很好的與組織結(jié)合起來：績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者，這使員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)的績效目標(biāo)的實現(xiàn)，不過前提是上級主管和員工之間必須進(jìn)行有效的績效溝通，對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)。從而使對員工的評價和激勵做到更

14、客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力，而且特別適用于對主管人員管理，所以也稱為管理中的管理?！?lt;/p><p>　　5、績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，</p><p>　　任何一個環(huán)節(jié)的缺失或阻礙都有可能導(dǎo)致管理的失敗?？冃Ч芾淼墓δ艹隽巳肆Y源管理部門的職能范圍，最高管理者的支持、各部門管理人員的配合等均為成敗的關(guān)鍵因素，要建立企業(yè)高層經(jīng)理掛帥的績效管理推行工

15、作小組，確?？冃Ч芾碇贫扔行嵤?lt;/p><p>　　績效管理制度、不是一個控制的制度，而是一個花大眾的力量去創(chuàng)造企業(yè)成功夢想的推力。作為企業(yè)的最高管理者，應(yīng)該考慮如何去塑造一個開放性的環(huán)境，讓員工的表現(xiàn)能夠得到適當(dāng)?shù)闹С?。而在落實績效管理時所必須營造的組織文化環(huán)境，要站在協(xié)助員工發(fā)展的角度，鼓勵員工主動學(xué)習(xí)及創(chuàng)新，并容忍員工在學(xué)習(xí)過程中所犯的錯誤等角度思考。</p><p>　　績效管

16、理的實施過程是一個教育、培訓(xùn)和溝通的過程，為了糾正考評過程中的種種誤區(qū)，要對所有管理者和員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)、宣傳。培訓(xùn)和宣傳內(nèi)容應(yīng)該包括：為何設(shè)定目標(biāo)和衡量指標(biāo)、為何進(jìn)行績效評價和結(jié)果反饋、為何要掌握溝通、指導(dǎo)和激勵技能。因此，要將績效管理列為各主管的職能之一，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色；其次要在觀念上進(jìn)行創(chuàng)新，員工和主管的關(guān)系由上下級關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，給員工更大的自主和民主，相互之間有更多的互助，共同進(jìn)步，這也是績效管理致力要做

17、到的工作和完成的任務(wù)。</p><p>　　6、績效管理應(yīng)該體現(xiàn)</p><p>　　傳統(tǒng)的績效評估是為企業(yè)設(shè)計一張考核量表，“放之四海而皆準(zhǔn)”。今天的員工工作性質(zhì)、工作方法、工作結(jié)果的表現(xiàn)形式各不相同，評估模式應(yīng)該不同?？冃Ч芾硎且豁棌?fù)雜的系統(tǒng)工程，要建立分類分層的績效管理系統(tǒng)，開發(fā)個性化的評估體系。不同類別的員工對應(yīng)著不同的職位，承擔(dān)著不同的責(zé)任，對他們所采用的績效管理制度也相互有所不

18、同。即使是同類人員，由于層級不同，考核的方法與要求也應(yīng)有所差異。高層管理者職務(wù)的要求是“做正確的事”，考核內(nèi)容主要是對戰(zhàn)略目標(biāo)實施的關(guān)鍵業(yè)績和管理狀態(tài)，不僅強調(diào)“會做事”，更要關(guān)注“戰(zhàn)略清晰”；對中層管理者的要求是“把事做正確”，考核的內(nèi)容主要是工作目標(biāo)完成情況；業(yè)務(wù)人員主要是“正確的做事”，考核內(nèi)容不僅強調(diào)工作計劃完成情況、工作職責(zé)情況，還要考核工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。同時，要實行考評分離制度，“考”的對象是

19、“業(yè)績”，考核結(jié)果作為薪酬的依據(jù)；“評”的對象是“能力”、“態(tài)度”、“表現(xiàn)”，其結(jié)果作為晉升的依據(jù)。</p><p>　　7、制定績效計劃目標(biāo)應(yīng)明確</p><p>　　績效目標(biāo)的制定是績效管理循環(huán)的開始， 同時也是整個績效管理工作的重要基礎(chǔ)。在這個階段， 部門領(lǐng)導(dǎo)和員工一起， 就不同員工一個考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及在做的過程中需要上級的哪些支持等方面進(jìn)行充分的溝

20、通， 以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、幫助員工找到正確的工作路線。</p><p>　　在績效目標(biāo)計劃的制定過程中， 首先，要由企業(yè)的最高管理層， 確定整個企業(yè)的績效目標(biāo)， 然后傳達(dá)和分解給下一級的管理層， 這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責(zé)， 明確幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)哪些目標(biāo)， 完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過程依次傳遞和分解下去， 直到企業(yè)中所有員工都能夠確定司實現(xiàn)總目標(biāo)的個人目標(biāo)和需要完

21、成的任務(wù)為止。這些目標(biāo)就成為對企業(yè)員工的個人績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。其次， 績效計劃的制定是一個將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機結(jié)合的過程。因此， 績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70%到80%以上的工作， 避免用一兩個簡單目標(biāo)作為對員工工作績效進(jìn)行考核的全部內(nèi)容。</p><p>　　8、制定出合理的績效考察指標(biāo)</p><p>　　績效指標(biāo)是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標(biāo)準(zhǔn)， 亦是組織為達(dá)

22、成戰(zhàn)略目標(biāo)， 對團體或個人所作的要求。一般來說， 績效指標(biāo)有三大類型： 一是特征性指標(biāo)， 主要著重員工的個人特質(zhì)， 如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等; 二是行為性指標(biāo)， 著重員工如何執(zhí)行工作， 如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作; 三是成果性指標(biāo)， 著重的是團隊或員工完成的工作， 如工作時間、任務(wù)完成量、銷售額等，行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)。前二者偏向個人績效評估， 后者則個人績效評估及團隊績效評估并重。行為考核的使用與結(jié)果考核的

23、使用是相互獨立的。</p><p>　　企業(yè)要結(jié)合自身管理的實力、組織文化和員工的素質(zhì)等各方面因素綜合考慮?？冃гu估指標(biāo)設(shè)計要避免指標(biāo)不明確，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、重點業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)層層分解， 以行為和結(jié)果為導(dǎo)向，盡量設(shè)計簡單而數(shù)量少的量化指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)計過程中須經(jīng)過各層次員工的充分溝通與一致共識， 同時面對企業(yè)環(huán)境的激烈變遷、指標(biāo)的設(shè)計與衡量方式須不斷加以調(diào)整與創(chuàng)新， 突出崗位創(chuàng)新在指標(biāo)體系中的比重。&

24、lt;/p><p><b>　　9、績效考核的方法</b></p><p>　　第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫 ?！　?lt;/p><p>　　第二步，設(shè)定績效考核表 ?！　?lt;/p><p>　　第三步，對員工開展培訓(xùn)。 　　</p><p>　　對于剛開始進(jìn)行績效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括： 　

25、　</p><p>　　企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)企業(yè)的愿景； 　　</p><p>　　企業(yè)的文化和改革的必要性?？冃е笜?biāo)的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益； 　　</p><p>　　績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結(jié)果如何與薪酬對應(yīng)，如

26、何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力； 　　</p><p>　　考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級進(jìn)行考核； 　　</p><p>　　績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求； 　　</p><p>　　績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。 　　</p><p>　　第四步，試考核。

27、 　　</p><p>　　第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法； 　　</p><p>　　第六步，外部專家導(dǎo)入。 　　</p><p>　　與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，在正式考核前對員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。

28、　　</p><p>　　第七步，考核 ?！　?lt;/p><p>　　第七步，績效面談與應(yīng)用、改進(jìn)。 　　</p><p>　　績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應(yīng)與下級進(jìn)行績效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進(jìn)計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。</p><p>　　績效考核是一把"

29、雙刃劍"，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果?？傊嬲芽冃Э己寺涞綄嵦?，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。</p><p><b>　　結(jié) 論 </b></p>

30、;<p>　　人力資源管理部門招聘的核心員工對企業(yè)有著巨大的改變，基本上對勞動合同二者有了了解和全面的認(rèn)識，尤其是通過對勞務(wù)合同與勞動合同、雇傭合同、更加清楚地區(qū)分了勞務(wù)合同與勞動合同的不同，這對于司法中處理糾紛時能正確的適用人才，具有十分重要的實踐意義。并且彼此能夠相互促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展。在現(xiàn)實生活中，一些用人單位沒有對員工核心的重視，這樣一來關(guān)系著單位效益，聘用一些人員從事臨時工作，他們之間所形成的關(guān)系是勞動關(guān)系還是勞務(wù)關(guān)

31、系、直接關(guān)系到案件的認(rèn)定。勞動合同有固定期限的勞動合同，有無固定期限的勞動合同或者是以完成一定工作為期限的勞動合同，完成一定期限的勞動合同最容易與承攬合同、運輸?shù)葎趧?wù)合同相混淆。勞動合同下的工作必須在用人單位提供工具和勞動條件，勞動者提供的是勞動力；而勞務(wù)合同下的工作是勞動者自己獨立完成，雙方之間沒有隸屬關(guān)系，對于勞動過程不能干預(yù)或指揮，合同的標(biāo)的是勞動成果。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：&l

32、t;/b></p><p>　　1、  黃越欽：《勞動法新論》，中國政法大學(xué)出版社，2003年4月版，第133頁</p><p>　　2、  寇志新著：《民法學(xué)》，陜西人民出版社，1998年版，第777-778頁</p><p>　　3、  郭捷等著：《勞動法學(xué)》，中國政法大學(xué)出版社，1998年4月版，第114頁。</p&g

33、t;<p>　　4、  李景森，賈俊玲：《勞動法學(xué)》，北京大學(xué)出版社，2002年1月版，第68頁。5、  黃越欽：《勞動法新論》，中國政法大學(xué)出版社，2003年4月版，第133頁。6、  寇志新著：《民法學(xué)》，陜西人民出版社，1998年版，第791-844頁。</p><p>　　7、  李國光：《合同法解釋與適用》（下冊），新華出版社，1999年版，第1

34、195頁。8、 湯樹勞、司龍生主編：《勞動法實務(wù)全書》，中國工人出版社，1994年版，第342頁。</p><p>　　9、  黃越欽：《勞動法新論》，中國政法大學(xué)出版社，2003年4月版，第133頁。</p><p>　　10、  寇志新著：《民法學(xué)》，陜西人民出版社，1998年版，第843頁。11、  郭捷等著：《勞動法學(xué)》，中國政法大學(xué)出版社，199

35、8年4月版，第115頁。12、  郭捷等著：《勞動法學(xué)》，中國政法大學(xué)出版社，1998年4月版，第115頁。13、  郭捷等著：《勞動法學(xué)》，中國政法大學(xué)出版社，1998年4月版，第115頁。14、  寇志新著：《民法學(xué)》，陜西人民出版社，1998年版，第777-778頁。15、  郭捷等著《勞動法學(xué)》：中國政法大學(xué)出版社，1998年4月版，第115頁。16、李國光：《合同法解釋與適用》

36、（下冊），新華出版社，1999年版，第1197-1198頁。</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　本論文在導(dǎo)師xx老師悉心指導(dǎo)和嚴(yán)格要求下業(yè)已完成，從課題選擇、方案論證到具體設(shè)計和調(diào)試，無不凝聚著xx心血和汗水，在?？茖W(xué)習(xí)和生活期間，也始終感受著導(dǎo)師的精心指導(dǎo)和無私的關(guān)懷，我受益匪淺。在此向?qū)煴硎旧钌畹母兄x和崇高的敬意。</p&g