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文檔簡介
1、供應商分類:區(qū)別對待,重點管理供應商分類:區(qū)別對待,重點管理劉寶紅劉寶紅供應商分類是針對具體的采購項,(1)摸清家底有多大的采購額、有多少供應商、錢都花到哪里去了;(2)區(qū)別對待不同類別供應商的管理方法各不相同,把管理資源投入到回報最高的地方;(3)合理化供應商太多要整合,太少要開發(fā)新的,確保新生意流入最合適的供應商。供應商的分類是基于采購類別的。比如對于鈑金,供應商A可能是優(yōu)選供應商;但對于機械加工件,它可能是淘汰供應商。在供應商的類
2、別上,不同采購項應該采用統(tǒng)一的分類方法,比如都分為一級、二級、三級、四級等,或者一線公司采購供應商、區(qū)域采購供應商、集團采購供應商等,這樣有利于內部溝通中有共同語言。比如萬科采取的是一線、區(qū)域、集團采購供應商的分類方法,一線供應商只能跟一線公司做生意,區(qū)域供應商可以服務特定的大區(qū)公司,而集團供應商則沒有地域限制。從能力上而言,區(qū)域強于一線、集團強于區(qū)域供應商。隨著能力的提高、合作深度的推進、成功的歷史績效,供應商可以逐步提高級別,從而得
3、到萬科更多的業(yè)務。圖:供應商分類是為了區(qū)別對待4、消極淘汰供應商不應該再得到新生意,但公司也不主動把現(xiàn)有生意移走。隨著老產品下市,這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話,不要破壞平衡。從供應商角度來說,產品已在生產,額外的投入不多,也樂得繼續(xù)支持你;從采購方來說,重新選擇供應商可能成本太高。這樣,雙方都認識到維持現(xiàn)狀最好。當然,有些情況下,產品有可能成為“雞肋“,供應商不怎么盈利(或不愿意繼續(xù)供貨),
4、采購方也不愿重新資格化新供應商。那么,供應商的力量就相對更大,給你的產品的重視度不足,績效可能不夠理想。這對采購方是個挑戰(zhàn)。維持相對良好的關系很重要。5、積極淘汰供應商不但得不到新生意,而且連現(xiàn)有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的情況。對這類供應商要防止“魚死網破“的情況。因為一旦供應商知道自己現(xiàn)有的生意要被移走,有可能采取極端措施,比如抬價、中止供貨,或者績效變得很差。所以,在扣動扳機之前,一定要確保另一個供貨渠道已經開通?;诳?/p>
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