員工從“螺絲釘”到“我做主”

1、從“螺絲釘螺絲釘”到“我做主我做主”（一）（一）上世紀(jì)九十年代人力資源概念初入中國(guó)時(shí)還屬異類(lèi)，企業(yè)都還只言人事管理；二十多年后的今天，人力資源管理已上升到了企業(yè)的戰(zhàn)略層面。員工對(duì)企業(yè)而言從成本轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源并最終回歸到人。把員工當(dāng)作成本的富士康，本希望靠“物質(zhì)因素”來(lái)安撫員工，到頭來(lái)卻激起員工“跳樓”抵制。同為制造型企業(yè)的歐派，因?yàn)閷T工視為企業(yè)的合作者，反而獲得了一個(gè)以員工為核心的競(jìng)爭(zhēng)資源。80后已成為社會(huì)的主流，他們從企業(yè)不僅要獲得物質(zhì)

2、待遇，更需要尊重與關(guān)懷，要求在公平、透明的環(huán)境中成長(zhǎng)。因此，海底撈會(huì)對(duì)一線員工大膽授權(quán)從而促使他們大膽創(chuàng)新服務(wù)，ABB這樣的外企會(huì)把全球職位向中國(guó)員工開(kāi)放從而幫助他們?cè)鲋?，盛大這樣的互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)則用游戲粘住活躍的年輕人。盡管不同企業(yè)、不同商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的員工管理方式，從怡安翰威特歷年最佳雇主榜單中我們可以讀到，企業(yè)只有與員工共生發(fā)展，才能將“人”這個(gè)要素真正變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。員工是什么？員工是什么？從富士康到海底撈，折

3、射出中國(guó)企業(yè)20年來(lái)對(duì)員工管理的變化。員工的角色已經(jīng)或正在從成本轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源，再回歸到人的本質(zhì)。許多人以“熱情、真誠(chéng)、貼心”來(lái)形容海底撈那些無(wú)微不至的服務(wù)員，有人曾感嘆：“擁有這樣的員工團(tuán)隊(duì)，真是海底撈之幸！”仔細(xì)想想，這些每天在火鍋店里忙著領(lǐng)位、上菜、洗碗、拖地的員工們，也只是一群普普通通的農(nóng)民子弟。換句話(huà)說(shuō)，這些如今每天面帶微笑、充滿(mǎn)熱情在工作的年輕人，和去年震驚全國(guó)的富士康連環(huán)跳事件中，那十三位厭世絕望到放棄自己生命的年輕人，最初其

4、實(shí)正是同一種人。曾經(jīng)相似的背景出身，相似的離鄉(xiāng)背井，相似的辛勤工作，為什么最后發(fā)展出截然不同的兩種命運(yùn)？對(duì)比之下，有人在陽(yáng)光下真誠(chéng)微笑，有人在深夜里絕望自殺，簡(jiǎn)直就像一出充滿(mǎn)了荒誕意味的悲喜劇。對(duì)此，我們不禁要問(wèn)，在這悲劇或喜劇的分界點(diǎn)上，企業(yè)管理者充當(dāng)了什么樣的角色？究竟是那群年輕淳樸的員工造就了海底撈，還是海底撈這家企業(yè)獨(dú)特的人力資源文化造就了這群熱情洋溢的員工，也造就了它自身快速擴(kuò)張、業(yè)績(jī)井噴的神話(huà)？而在以精益制造聞名于世的制造業(yè)

5、翹楚富士康，又是什么引發(fā)了連環(huán)跳的悲?。课覀円残枰伎?，在過(guò)去二十年間，中國(guó)的企業(yè)管理者們，對(duì)于員工的定位，在完成從“人力成本”向“人力資源”的思路轉(zhuǎn)型之后，又正在面臨著什么樣的挑戰(zhàn)？現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得.德魯克在定義“人力資源”一詞時(shí)曾說(shuō)：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是：它是人?！彼裕肆Y源管理的最終側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)回歸人性的本質(zhì)，回到如何把“人力資源”還原為“人”，只有這樣，才能最大程度地激發(fā)員工的潛能和主動(dòng)性，并創(chuàng)造出企

6、業(yè)本身持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)的共生發(fā)展。把員工當(dāng)作成本把員工當(dāng)作成本“人力資源”一詞，從上世紀(jì)九十年代初開(kāi)始在中國(guó)大陸流行起來(lái)。那時(shí)，隨著大批跨國(guó)企業(yè)在華開(kāi)展業(yè)務(wù)，設(shè)立生產(chǎn)工廠，“人力資源”這一在西方管理學(xué)界盛行了將近半個(gè)世紀(jì)的名詞也隨之引入。而事實(shí)上，彼時(shí)跨國(guó)企業(yè)大舉來(lái)華，其初衷無(wú)非是在其全球化戰(zhàn)略引導(dǎo)下尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。在這種利潤(rùn)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，除了龐大的市場(chǎng)潛力之外，中國(guó)最誘人之處，正是其低成本的廉價(jià)勞動(dòng)力。德魯克在《管理

7、的實(shí)踐》一書(shū)中談及19世紀(jì)西方工廠的工人時(shí)提到，舊時(shí)代的工人可能只有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，而當(dāng)“工資超過(guò)生計(jì)水平時(shí)，”物質(zhì)因素將失去或降低它原有的激勵(lì)作用。而僅僅依靠“物質(zhì)因素”來(lái)管理員工，恰恰就是富士康們依然在因循守舊的敗筆。德魯克認(rèn)為，如今的知識(shí)工作者——其實(shí)并不限于知識(shí)工作者，而是大多數(shù)的年青一代——除了經(jīng)濟(jì)滿(mǎn)足之外，他們還需要發(fā)展機(jī)會(huì)和成就感，需要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。曾經(jīng)工人們只是期望從工作中得到生計(jì)，而如今他們還期望從工作中得到人生。今年以來(lái)，

8、富士康亡羊補(bǔ)牢，采取了很多措施改善員工待遇。諸如將第一線員工工資提高30%，增加流水線員工的休息時(shí)間和輪崗頻次，提供更多的業(yè)余活動(dòng)項(xiàng)目，以及為員工提供心理咨詢(xún)師服務(wù)等等。這家一貫奉行“全方位低成本戰(zhàn)略”的制造企業(yè)，在悲劇之后終于開(kāi)始考慮如何為它的員工增加投入，以顯示企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷態(tài)度。雖然這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但畢竟意味著它把員工從視作成本轉(zhuǎn)向當(dāng)作資源的第一步。把員工當(dāng)作人力資源把員工當(dāng)作人力資源富士康的故事當(dāng)然是個(gè)極端的例子，但從中我們其實(shí)

9、可以看到制造型企業(yè)人力資源管理思想發(fā)生轉(zhuǎn)變的一些脈絡(luò)。把員工視作冷冰冰的成本，很容易爆發(fā)“血汗工廠”一類(lèi)的丑聞，這一方面從輿論上給企業(yè)的雇主品牌帶來(lái)極大的負(fù)面影響，在今后的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中將處于劣勢(shì)；另一方面，也極有可能會(huì)使他們失去一些更重視社會(huì)責(zé)任以及代工連責(zé)的上游客戶(hù)的訂單，而這一點(diǎn)對(duì)業(yè)績(jī)的打擊將是致命的。旨在幫助制造型企業(yè)改善環(huán)境健康安全（EHS）等狀況的可持續(xù)發(fā)展社區(qū)協(xié)會(huì)（ISC），是一家來(lái)自美國(guó)的非政府組織。發(fā)言人韓燕女士介紹說(shuō)，

10、已經(jīng)有越來(lái)越多的大型跨國(guó)企業(yè)，如GE、沃爾瑪、耐克、輝瑞制藥等等，對(duì)其在中國(guó)的供應(yīng)商或OEM代工企業(yè)提高了選拔標(biāo)準(zhǔn)，其中特別限定了這些企業(yè)中員工的工作環(huán)境和工作安全必須達(dá)到一定的指標(biāo)，并增加抽查評(píng)估的頻率，從以前的每年一次，增加到現(xiàn)在的每季度一次，不合格企業(yè)將無(wú)法再進(jìn)入采購(gòu)名單。這種來(lái)自于上游采購(gòu)方企業(yè)的壓力，客觀上促使一些制造型企業(yè)不得不重視有關(guān)EHS的管理，對(duì)員工的工作環(huán)境和待遇福利重新加以考量，因此也相應(yīng)地對(duì)員工管理思想產(chǎn)生改變。

11、而真正促使人力資源管理在中國(guó)市場(chǎng)全面成熟起來(lái)的，是隨著外企在華業(yè)務(wù)的深化，各大跨國(guó)企業(yè)的全球戰(zhàn)略布局中，除了最初的生產(chǎn)制造基地和營(yíng)銷(xiāo)窗口，中國(guó)也開(kāi)始成為他們的研發(fā)和培訓(xùn)基地。為配合業(yè)務(wù)的全面展開(kāi)和快速擴(kuò)張，過(guò)去二十年里，全方位多元化的本地人才發(fā)展戰(zhàn)略在許多外企日漸成型，這一理念也通過(guò)多種渠道影響到國(guó)企和民企，一時(shí)間，整個(gè)市場(chǎng)對(duì)人力資源管理的重視到達(dá)了前所未有的全盛時(shí)期。要把員工當(dāng)作人力資源，而非成本，就會(huì)如德魯克所說(shuō)，“把人看成是一種具

12、有特別的生理和心理上的特點(diǎn)、能力以及不同行動(dòng)模式的有機(jī)體”。如果把員工當(dāng)作成本，那么就要“節(jié)約”、“控制”；而把員工當(dāng)作資源，勢(shì)必需要“開(kāi)發(fā)”、“利用”。特別在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)更依賴(lài)管理人員與技術(shù)人員的創(chuàng)造性與主動(dòng)性來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更需要采用各種方法，來(lái)激發(fā)員工更有活力地開(kāi)展工作，以實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。這首先需要人力資源管理在技術(shù)層面的完善，比如更人性化的薪酬福利設(shè)計(jì)，更融入個(gè)人發(fā)展的績(jī)效考核體系，更讓員工看得到希望的內(nèi)部培訓(xùn)及選拔晉升