案例-五星級酒店項目全過程管理

1、超五星級酒店項目的管理困惑超五星級酒店項目的管理困惑【案例正文案例正文】在天津的寶坻，有一座將來是亞洲最大的超五星級酒店－京津新城凱悅酒店項目，面積達14萬平米。這個項目從2003年開工，期間經營方的變更，使這個項目的建設可以說是一波三折。一、一、項目的計劃階段項目的計劃階段1、2003年合生集團決定在天津寶坻一個具有天然溫泉的不毛之地建設一個溫泉度假村，一個酒店、一個大學城、一個別墅區(qū)、一片27洞的高爾夫球場，配套還有一個工業(yè)城。而其

2、中的酒店定位為五星級綜合酒店，建筑建筑14.2萬平米，配套有占地約25萬的園林、水系及總統(tǒng)別墅。計劃由美國的豪生酒店管理集團經營（建筑設計、裝飾設計、機電功能已通過確認），2005年按其要求各項目建設工作達到75%的形象進度時（完成投資近4.5億人民幣），合生集團決定變更經營方為凱悅國際酒店管理集團。2、根據新經營方的要求，對原有設計進行大面積的調整，裝飾風格調整，對機電系統(tǒng)全面升級，原有設備更換，周邊園林園建工程全部重建。拆除工程造價

3、近1.5億。3、根據新經營方的要求，2005年7月該項目的方案設計全部由國外公司承接，分為裝飾顧問公司（HPS）、機電顧問公司（ARUP）、景觀顧問公司（EDSA）、燈光顧問、聲學顧問，負責方案設計；施工圖設計為國內的上海高迪設計、廣東珠江建筑設計院。各顧問公司派人赴現場考查，作方案設計。但實際后期工作中，對方未能充足的利用現有功能，未能加強各專業(yè)的技術協調，造成拆除工程擴大、圖紙技術協調不足、出圖進度滯后。二、二、項目的準備階段項目的

4、準備階段1、根據集團要求，工程計劃于2006年的10月一期開業(yè)，就是要完成建筑面積1.6萬的員工宿舍區(qū)建設、酒店周邊園林25萬平米的建設、酒店三區(qū)（大堂、機電中樞、客房區(qū)）建筑面積7.7萬平米裝飾工程、五區(qū)會議中心1.7萬平米裝飾工程。2、根據上述要求，將施工段劃分為：分析：解決辦法建議在項目的WBS分解上做足文章，尤其是關鍵節(jié)點的工作任務要精心安排當發(fā)生重大變更時，此項目管理組織未根據變更和變更后可能發(fā)生的情況與問題，做出相應的判斷和

5、應對工作，導致仍舊按原組織結構在更加復雜情況下進行管理控制，從而超出了項目組織的管理能力。另一點，當變更產生時，對項目變更的內容和類別，僅從專業(yè)范圍進行區(qū)分歸類，卻沒有從單個項目上來對單個小項進行管理和統(tǒng)籌，也就是說，責任不明確。同時，變更產生的新的顧問，設計，施工方，對口團體多。造成工作環(huán)境復雜化。這一新的特點沒有得到重視。此外一、項目管理結構不合理，應予以重建。舊的管理組織體系，總指揮承擔的責任過大過多過細。要求相應的分權授予總指揮

6、下屬的副手，而副手所要承擔的，對相應的小項的管理和接受協調監(jiān)督專員的協調，并直接對總指揮負責。二、設置相應專業(yè)的總負責人。裝修，機電，園林，各大專業(yè)應有專業(yè)的負責人，他們的工作內容，是針對各專業(yè)領域內的工作，在整體項目的范圍內，針對各小項設計施工中的專業(yè)問題和可能產生的專業(yè)問題及與其它專業(yè)產生沖突的問題，及時的進行協調，解決處理，并能夠及時預見到可能發(fā)生的沖突與問題，及早的制定解決和預防控制方案。各專業(yè)負責人，在總協調監(jiān)督人的領導下進行

7、工作。同時總指揮可以相應的對各專業(yè)負責人進行管理和領導。三、設置協調監(jiān)督專員?？梢钥吹?，項目變更后，產生了多個要打交道的實體，并在專業(yè)和項目施工流程中，處于上下游的關系，那么必然的會在工作中，產生一系列復雜多變的問題。并導致出現工程不合格，窩工，返工，浪費，亂拆亂建，施工流程脫節(jié)等問題。但以總指揮來擔當這一工作時，卻需要太多的時間來進行溝通和交流，監(jiān)督和督促各方在適合時間內完成工作內容。所以，設立協調監(jiān)督專員來負責這一交流和溝通，并授予