經(jīng)典案例決策

1、經(jīng)典案例決策案例一：華人收購騎士隊華人收購騎士隊北京時間5月25日，華裔商人黃健華領(lǐng)導(dǎo)的中國投資集團收購克利夫蘭騎士隊15%股份。黃健華，1963生于廣州，1980年考入中山大學(xué)，1984年進入美國哥倫比亞大學(xué)。是第一位進入紐約證交所工作的華人，是美國職棒紐約揚基隊在華人區(qū)的推廣人。一、作為來自中國的投資收購：近億美元買中國地區(qū)的話事權(quán)作為來自中國的投資收購：近億美元買中國地區(qū)的話事權(quán)集團“騎士聯(lián)盟”董事長兼總裁，黃健華本次收購騎士隊1

2、5%的股份。根據(jù)去年底《福布斯》公布的NBA球隊財富排名榜，騎士隊的市值為4.77億美元。根據(jù)收購慣例，談成這筆協(xié)議，購買者至少要在原身價的基礎(chǔ)上再增加10％到20％的價格。照此計算，黃健華本次收購所付出的資金至少在7870萬美元，有可能接近9000萬甚至上億美元。黃健華說，他這次收購，不是一次性買球隊的絕對控制權(quán)，而是買可以控制的一些權(quán)益，比如說中國地區(qū)的話事權(quán)、在球隊收益方面的否決權(quán)、引入中國新秀等?！币灿邢⒅赋?，黃健華并非本次收

3、購的惟一出資方，真正的大老板是一家來自中國的商業(yè)集團，這個集團很可能就是中國香港新世界發(fā)展集團。新世界集團總部位于香港，是一家多業(yè)務(wù)經(jīng)營的龐大集團，業(yè)務(wù)包括酒店、百貨公司、電信、基礎(chǔ)建設(shè)和金融服務(wù)等。根據(jù)新世界發(fā)展集團官方網(wǎng)站介紹，該集團創(chuàng)建于1970年，并于1972年在香港上市，是香港四大華資集團之一?！犊死蛱m正直人報》稱新世界發(fā)展集團當前的資產(chǎn)總值達210億美元，如果雙方展開深度合作，騎士隊將從新世界集團的投資中受益，并且成為NB

4、A聯(lián)盟中資金實力最雄厚的球隊之一。騎士隊老板丹吉爾伯特在幾個月前開始與新世界集團接觸，當時騎士隊的一位合伙人大衛(wèi)卡茨曼希望出售自己的股份，而新世界集團表達了購買的興趣。在這筆交易中，黃健華不但是投資人，他還充當了中間人的角色。過去兩年里，黃健華一直在為騎士隊開拓中國市場，同時他在香港商業(yè)界比較知名，而且與一些大型企業(yè)有業(yè)務(wù)聯(lián)系，所以當黃健華聽說騎士隊有小股東準備出售股票時，很快就開始了運作收購股份事宜。目前這筆收購仍需要得到NBA董事會

5、的同意，同時另外29支球隊的老板還要進行投票表決，這一系列問題將在秋天有最終定論。二、經(jīng)營：運用加強版二、經(jīng)營：運用加強版“火箭模式火箭模式”2002年，黃健華開始幫火箭隊老板亞歷山大打理中國市場的投資及資本運作，成績也相當顯著：火箭是中鐵公司八大股東之一；中國最大的水泥制造商中材料四大股東之一；安踏海外最大的股東；葡萄酒生意推廣。因為合作緊密，黃健華對“火箭模式”頗為了解，無外乎是品牌、球星、中國市場，用黃健華的話說，就是“火箭的媒體

6、關(guān)系處理得很好，品牌做得很好，姚明也很成功。”成為騎士的小老板后，黃健華就能運用增強版的“火箭模式”了?！盎鸺Ｊ健敝械钠放?、球星元素運用到騎士隊，核心就是詹姆斯。黃健華十分清楚：詹姆斯是以后商業(yè)運作的首要前提，他坦言“接下來的第一任務(wù)就是留住詹姆斯”而對于目標10億美元資產(chǎn)的詹姆斯而言，中國市場就是一塊肥肉，顯然，擁有很多資源的黃健華值得合作。三、目標：投資壯大中國體育產(chǎn)業(yè)三、目標：投資壯大中國體育產(chǎn)業(yè)盼引進姚明盼引進姚明黃健華投資騎

7、士的背后顯然有野心，這也是收購的終極目標，即中國市場和中國體育產(chǎn)業(yè)。黃健華坦言，“我可以參與騎士隊的具體運作，在球隊，中國元素肯定會有，比如引進中國新秀等。我還可以利用騎士這個平臺，看能不能再擴展做點事，但做的事，不是在案例二：云南白藥創(chuàng)可貼的成功云南白藥創(chuàng)可貼的成功邦迪。是創(chuàng)可貼市場的開山鼻祖。而云南白藥創(chuàng)可貼搶占了適當?shù)臅r機，搶先占據(jù)“含藥”創(chuàng)可貼市場。在短短幾年之間，邦迪發(fā)現(xiàn)，在中國每年5億元的小創(chuàng)傷護理品市場上，有近一半市場份額

8、將不得不拱手讓給云南白藥。到2007年，云南白藥創(chuàng)可貼的銷售額已經(jīng)從2001年的1000萬元飆升至近2億元，短短幾年間，云南白藥創(chuàng)可貼已經(jīng)成為與邦迪并駕齊驅(qū)的創(chuàng)可貼市場第二大品牌。云南白藥創(chuàng)可貼所創(chuàng)造的速度奇跡，正是其成功地應(yīng)用了產(chǎn)品競爭的鉆石法則：差異定位。邦迪的獨角戲邦迪的獨角戲20世紀初，美國強生公司的一名員工埃爾迪克森將粗硬紗布和繃帶粘合在一起，發(fā)明了一種外科輕微創(chuàng)傷用快速止血產(chǎn)品，公司將它命名為BAid(邦迪)。邦迪創(chuàng)可貼實際

9、上是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。中國人在肢體受到輕微創(chuàng)傷時有一個習慣，就是喜歡用嘴將傷口一吸或者干脆扯一根布條將傷口簡單包扎一下。強生公司從中嗅到商機，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場，這個方便實用的小發(fā)明，由于符合中國人對小傷口的護理習慣，一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護理市場的半壁江山，到2001年，邦迪創(chuàng)可貼累計銷售超過1000億片。事實上，在邦迪來到中國之前，中國的小創(chuàng)傷護理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著，白藥散劑雖然不能

10、為云南白藥帶來巨額利潤，但這個有著近百年歷史的名牌產(chǎn)品足以讓云南白藥日子過得滋潤而富足，但這種愜意的好日子在遭遇強生公司后便不復(fù)往日。經(jīng)過邦迪連續(xù)多年的精心布局，此時的云南白藥散劑，一度在各大城市的藥店中鮮見其蹤影。邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間，這也是市場上不斷有新的創(chuàng)可貼產(chǎn)品紛至沓來的原因所在。遺憾的是，在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品，是被認定為“不可能作出花樣來”的商品。認知高度，決定了競爭的高度