平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的構建與應用研究.pdf

1、內容提要隨著信息社會的到來和市場競爭的日益深化，越來越多的企業(yè)開始重視績效管理，希望通過建立一套完善的績效管理系統(tǒng)，對企業(yè)各級組織和員工的行為進行有效地管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實現。哈佛大學RobertSKaplan和DavidP，Norton兩位教授響應時代的要求，在總結了12家大型企業(yè)績效管理系統(tǒng)的成功經驗的基礎上，經過數年的潛心研究，于1992年提出了平衡記分卡。平衡記分卡是一套將績效管理和戰(zhàn)略管理相結合的績效管理系統(tǒng)，目前它已

2、經被越來越多的企業(yè)所接受。鑒于此，本文擬對平衡記分卡的構建和應用問題進行初步的研究，希望能為這種新型的績效管理系統(tǒng)在企業(yè)中的應用與發(fā)展提供一些借鑒和幫助。本文共分為三章。第一章是平衡記分卡：以戰(zhàn)略為核心的現代績效管理系統(tǒng)。這部分一方面論述了平衡記分卡績效管理系統(tǒng)是信息社會的必然產物；另一方面論述了平衡記分卡與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)相區(qū)別的四個本質特征：1以戰(zhàn)略為核一Ii：2過程管理與目標管理并重；3財務指標與非財務指標并存；4短期目標與長期目

3、標平衡。第二章是平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的構建，是本文的核心內容。這部分首先介紹了平衡記分卡的基本內容，即財務、客戶、內部經營過程以及學習與成長四個方面，其中后三方面屬于非財務方面，它和財務方面結合在一起，有效地彌補了以財務指標為核心的傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的不足：其次系統(tǒng)地論述了平衡記分卡的構建步驟，將它歸納為七個步驟：第一步是選擇設計人員；第二步是可行性分析：第三步是宣傳平衡記分卡；第四步是明確企業(yè)戰(zhàn)略，建立因果關系鏈；第五步是開發(fā)CSF和

4、KPI：第六步是建立KPI定義檔案，開發(fā)平衡記分卡報告版式；第七步是實施和評估平衡記分卡績效管理系統(tǒng)。最后本章引用了一家美國化學銀行建立平衡記分卡的案例來直觀地說明平衡記分卡在具體企業(yè)中的構建，將理論和實踐結合起來。并總結了此家銀行應用平衡記分卡所帶來的成效和給予我們的啟示。第三章是平衡記分卡在我國企業(yè)的應用分析。這部分首先介紹了我國企業(yè)績效管理系統(tǒng)的現狀以及外部環(huán)境對其所產生的影響，并較為深刻地闡明了我國企業(yè)建立和應用平衡記分卡的重要

5、意義；其次初步分析了我國企業(yè)應用平衡記分卡可能會遇到一些什么樣的障礙以及相應的改進措施；最后提出了我國企業(yè)在應用平衡記分卡時應該注意的三個問題。本文認為平衡記分卡是一套較為復雜的績效管理系統(tǒng)，涉及到企業(yè)經營過程的方方面面，因此在企業(yè)中建立和應用它存在著一定的難度。尤其是對我國企業(yè)來說，建立一套與企業(yè)戰(zhàn)略相聯系，有利于自身發(fā)展的平衡記分卡績效管理系統(tǒng)，并在企業(yè)中成功地應用它，并非一日之功，而是一個循序漸進的過程，是需要在理論與實踐中反復的

6、摸索和嘗試，是需要付出艱辛勞動的。[關鍵詞]：績效管理傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)信息社會平衡記分卡績效管理系統(tǒng)因果關系鏈戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略目標關鍵成功因素(CSF)關鍵績效指標(KPI)我國企業(yè)績效管理系統(tǒng)障礙改進措施平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的構建與應用研究第一章平衡記分卡：以戰(zhàn)略為核心的現代績效管理系統(tǒng)平衡記分卡是一套以戰(zhàn)略為核心的現代績效管理系統(tǒng)，它將財務和非財務指標有機地結合在一起，突破了以財務指標為核心的傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的框架。它的產生給企業(yè)的績

7、效管理帶來了劃時代的變革。一、平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的產生平衡汜分卡績效管理系統(tǒng)的產生一方面取決于績效管理系統(tǒng)近百年的歷史演進：另一方面取決于信息社會的到來，信息社會的到來給績效管理系統(tǒng)提出了許多新的要求，它為平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的產生提供了必然性。(一)績效管理系統(tǒng)的歷史演進隨著全球經濟的迅速發(fā)展以及市場競爭的不斷深化，企業(yè)的生存環(huán)境也在發(fā)生著劇烈地變化。為了適應這種變化，越來越多的企業(yè)開始重視績效管理，希望通過建立一套全面的、科學

8、的績效管理系統(tǒng)，對企業(yè)各級組織和員工的行為進行有效的管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的Jrr員N執(zhí)行和戰(zhàn)略目標的順利實現。國外有財務學者專門對績效管理系統(tǒng)的實施效果進行過實證研究，結果發(fā)現：與未實行績效管理系統(tǒng)的企業(yè)相比，注重實行績效管理系統(tǒng)的企業(yè)的財務表現要優(yōu)異得多：而對同一家企業(yè)而言，執(zhí)行績效管理后的財務表現與執(zhí)行前相比有較大的改觀。所謂績效管理系統(tǒng)，顧名思義，就是管理組織和員工績效的系統(tǒng)。理解此定義的關鍵在于對“績效”含義的界定。截止到目前，

9、學術界對“績效”有三種觀點，按照其演進的順序分別為：觀點一被稱為產出論，認為績效是組織和員工最終行為的效果，建立在此觀點上的績效管理系統(tǒng)主要側重于結果管理：觀點二被稱為行為論，認為績效是組織和員工在完成工作和實現目標過程中所表現出的一系列行為特征，建立在于此觀點上的績效管理系統(tǒng)主要側重于行為過程的管理；觀點三被稱為綜合論，認為績效是組織和員工行為過程與產出結果的綜合，單獨強調任何一個方面都是不完全的，建立在此觀點上的績效管理系統(tǒng)既強調對

10、產出和目標完成程度的管理，又強調對目標完成過程的管理，爭取通過績效管理，使企業(yè)能夠以事先所規(guī)劃的、正確的方式自然地實現其預先設定的目標。與績效含義的演進過程相對應，績效管理系統(tǒng)的發(fā)展也經歷了一個歷史演進的過程，在這一過程中績效管理從最初側重于結果管理逐漸過渡到側重于行為過程的管理，并最終將兩者有機地結合起來與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。在20世紀初，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型(ROI)被應用于多部門公司的整合管理。到了20

11、世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。而到了20世紀90年代后，隨著公司財務體系的不斷擴大，績效管理開始把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，從此產生了基于價值和經濟附加值(EVA)的管理模式。但是，在知識競爭的環(huán)境中，許多公司開始意識到即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點，無法對行為或過程進行控制與管理。這樣在20世紀的80年代和90年代，便產生了全面質量管理理論(TQM)，該理論所強調的是應該對企業(yè)生產過程中的