集團對下控制風險管理效能化

1、集團對下控制：風險管理效能化集團對下控制：風險管理效能化以案以案說理X制造商：制造商：“他”能盜竊成功，是內控缺失幫了他能盜竊成功，是內控缺失幫了他作為大型的電子產品制造商，X電子制造有限公司具有多個生產車間和數十條生產線，研發(fā)生產、量產、返工、修理等業(yè)務全部是由車間進行，并且針對不同的生產模式建立了相關的控制流程。相對于正常產量的套料發(fā)放，返工的流程由于責任歸屬不同和物料消耗的不確定性則流程較長，需要根據返工原因由責任部門提出申請、主

2、管領導與生產領導批準后技術部門提出返工方案方可進行。在物料領用過程中，超出返工方案損耗的物料種類以及數量由車間生產線物料員提出需求申請，技術、采購與物控進行會簽后方可進行領料，生產完工后貴重壞料退回，生產任務關閉時需根據BOM檢查物料的消耗情況是否在合理范圍之內。某個階段內由于返工任務較多，某生產線物料組長在領用返工物料時，采取了涂改單據數量和偽造某審核部門簽名的做法，分別三次虛領了貴重的IC這幾千支。由于車間與IC倉庫在不同地方，在物

3、料領用過程中趁保安不注意而轉移（體積較?。?，最后轉賣獲利幾十萬。在月度盤點和生產任務單清理過程中，由于財務人員注意到此部分異常損耗，被詢問的責任人擔心盜竊事件暴露而潛逃。最終被公安機關抓獲判刑十年，盜竊原因則為賭博欠賬。此盜竊案的發(fā)生可以說在表面齊全的制度控制下，在看上去不可能存在風險的環(huán)節(jié)都發(fā)生了風險，如同俗語所說的“拴狗的鏈子在最脆弱的地方斷裂”。對于返工物料的領用，公司有著嚴密的規(guī)定，返工消耗需要由技術部門進行制定?？刂平Y構以制度

4、進行內部牽制。建立全面動態(tài)的內部控制機制需要從以下幾個方面入手：一是提高流程相關人員的風險意識與業(yè)務熟練程度。風險由于具有突發(fā)性和偶發(fā)性，在很多業(yè)務中，風險來自于控制人員的麻痹大意，此次案例多個經手人如果對于數據涂改等多問幾句為什么，也許就不會有后面事情的發(fā)生。二是將控制中心下移以業(yè)務為核心。業(yè)務的發(fā)生從來都是自上而下的執(zhí)行過程與自下而上的反饋過程，前者是常見且受關注的流程，而后者則容易被忽視反饋信息的真實性和準確性。動態(tài)的控制也就是根

5、據不同的業(yè)務采取不同的控制模式，是建立在流程并不限于流程的，在每一個控常j點進行延伸或追溯，利用充分的信息來評判業(yè)務的合理性，如上述業(yè)務中采購、技術和物控三個部門如果得到充分信息都不會判斷錯誤。三是增強基層人員的控制重要作用。管理就是一個計劃、控制與反饋調整后繼續(xù)計劃與控制的過程，其中最基層的執(zhí)行人員往往對業(yè)務的情況有最直接的發(fā)言權，但是這對業(yè)務的真實認知拄往沒有暢通的反饋途徑，久而久之就容易喪失動力。四是構建多部門多角度的內控體系。企

6、業(yè)的業(yè)務總是涉及方方面面，為了防止短木板現象，內部控制也是需要由多部門以多角度參與，各部門在業(yè)務不同的階段發(fā)揮自身的優(yōu)勢作用，以此來構筑一個全方位的監(jiān)控體系。在四川大地震中，許多學校師生傷亡慘重，而安縣桑棗中學2300名師生毫發(fā)無傷，安全撤離，創(chuàng)造了奇跡。究其原因，是因為該中學校長從2005年起，力主全校每學期都要組織一次緊急疏散演習，并且對其不放心的校舍逐年都在不惜重金地采取加固措施，使得平時的風險意識和防護措施增強，盡管當時校長本人