構(gòu)建并完善xx集團戰(zhàn)略支撐體系報告

1、明確變革期的組織架構(gòu)，構(gòu)建并完善x集團戰(zhàn)略支撐體系,目錄,,項目回顧中期報告要點回顧x變革期組織架構(gòu)、部門職責及授權(quán)體系薪酬激勵體系要點績效考核體系要點x流程體系要點項目實施計劃,經(jīng)過12周的工作，x集團管理改善項目已接近尾聲，今天是最終報告會,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目階段性工作及相應(yīng)成果回顧,,,階段一,階段二,7周（2005.3.31-2005.6.3),5周(2005.6.6-2005.7.8),時間,

2、,中期報告會,,最終報告會,,,主要工作,通過戰(zhàn)略調(diào)查問卷和深度內(nèi)部訪談進行調(diào)研,了解x企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)有資源能力及內(nèi)部管理運作現(xiàn)狀召開戰(zhàn)略研討會，明確x未來發(fā)展的戰(zhàn)略思路進行內(nèi)部診斷和戰(zhàn)略審視，提出戰(zhàn)略框架建議提出集團總部定位和管控模式方案并進行多次研討溝通，加以確定設(shè)計組織架構(gòu)、撰寫部門職責說明設(shè)計薪酬激勵與績效考核體系框架設(shè)計流程體系改善框架建議提出計劃預(yù)算體系建設(shè)框架性建議,設(shè)計組織變革步驟方案撰寫關(guān)鍵崗位職位說

3、明書設(shè)計集團授權(quán)體系流程培訓(xùn)撰寫關(guān)鍵管理流程，輔導(dǎo)x進行業(yè)務(wù)流程梳理，并與集團各部門、南京公司溝通，對各流程加以明確職位評估及績效管理培訓(xùn)輔導(dǎo)x進行進行職位評估撰寫薪酬激勵方案和績效管理方案并與x高層研討確定,,實施支持,x戰(zhàn)略研討報告 中期報告，含：《x集團內(nèi)部診斷》《x集團戰(zhàn)略理解》《集團總部定位和管控模式設(shè)計》《集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及主要部門職責說明》《集團人力資源規(guī)劃、薪酬激勵和績效管理框架建議》《x流程

4、體系、計劃預(yù)算體系框架建議》,x組織變革步驟建議集團、房地產(chǎn)集團及子公司主要崗位的職位說明書集團授權(quán)體系建議績效管理體系方案及集團、房地產(chǎn)集團及子公司重要崗位績效合同薪酬體系及中長期激勵方案關(guān)鍵管理流程,成果,,中期報告后，凱捷與x集團各相關(guān)人員就戰(zhàn)略支撐體系中的各個專題進行了多次討論和溝通,專題討論溝通集團組織架構(gòu)及部門職責說明集團關(guān)鍵職位說明書和授權(quán)體系核心管理流程與業(yè)務(wù)流程薪酬體系中長期激勵方案績效管理體系,

5、根據(jù)合同界定，凱捷如期提交了以下項目成果,《戰(zhàn)略研討會報告》《x項目中期報告》（含組織架構(gòu)設(shè)計、人力資源規(guī)劃和計劃預(yù)算 體系框架建議）《x集團部門職責說明》《x集團經(jīng)理以上關(guān)鍵崗位職位說明書》《x集團授權(quán)體系》《房地產(chǎn)集團總監(jiān)及以上崗位職位說明書》《房地產(chǎn)集團子公司經(jīng)理及以上員工職位說明書》《x核心管理流程與說明文件》《x薪酬激勵方案》《x中長期激勵方案》《x績效管理方案》《x項目最終報告》,,提交

6、工作成果,對本次報告會及項目最終報告的說明,,本次報告會的目的是總結(jié)本項目的成果，以標志項目主體過程的正式結(jié)束。鑒于大部份關(guān)于組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、薪酬激勵和績效管理的內(nèi)容已經(jīng)在多次小范圍的討論或匯報會上向集團高層做了溝通，故在今天的報告會及本文件中不再作詳細、深入的介紹。我們將在今后的幾天內(nèi)向x集團遞交完整的項目成果文件,目錄,,,項目回顧中期報告要點回顧x變革期組織架構(gòu)、部門職責及授權(quán)體系薪酬激勵體系要點績效考核體系要點

7、x流程體系要點項目實施計劃,中期報告中，凱捷首先對x的發(fā)展現(xiàn)狀進行了診斷，明確了x發(fā)展中面臨的問題,,運營系統(tǒng),組織,,,,戰(zhàn)略,人力資源,,,,管控模式,計劃預(yù)算系統(tǒng)不健全財務(wù)管控體系運轉(zhuǎn)不佳流程缺乏體系與規(guī)范，不能有效執(zhí)行……,人力資源,,沒有人力資源部門和完整的人力資源管理體系薪酬的內(nèi)外部公平性欠佳，福利有待改善中長期激勵缺失績效考核粗放，缺少效益指標培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展體系沒有有效建立,集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，缺乏明確

8、的層級規(guī)范部門崗位職責沒有明確界定匯報關(guān)系和權(quán)限體系設(shè)計不佳，潛在風險大,,對不同業(yè)務(wù)的管控模式不明晰缺乏組織力，管控力度不足,,快速的跨多個地域發(fā)展，帶來集團資源不足且分散，業(yè)務(wù)能力建設(shè)滯后集團快速發(fā)展帶來內(nèi)部管理體系建設(shè)滯后，整個集團的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進一步加劇了資源與能力的不足,戰(zhàn)略指導(dǎo)思想正確，但沒有細化，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動調(diào)整，不能有效指導(dǎo)戰(zhàn)略的執(zhí)行,,中期報告中，凱捷幫助x進行了戰(zhàn)略梳理，明確了未來集團發(fā)展的戰(zhàn)

9、略思路,,,企業(yè)戰(zhàn)略,,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略態(tài)度/舉措,,,,增長階梯,,,,,,戰(zhàn)略支撐體系,,價值觀,,,,,,人力資源,組織結(jié)構(gòu),計劃預(yù)算,流程體系,,業(yè)務(wù)組合,戰(zhàn)略目標,區(qū)域,產(chǎn)品,價值鏈,,,管控模式,戰(zhàn)略態(tài)度/舉措：穩(wěn)健而積極價值觀：資源擴張與投資效益并重戰(zhàn)略目標體系：由財務(wù)及非財務(wù)目標共同組成的全面的戰(zhàn)略目標體系業(yè)務(wù)組合：以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈多業(yè)務(wù)的組合，最終形成房地產(chǎn)、資源及資本運作的組合房地產(chǎn)業(yè)

10、務(wù)戰(zhàn)略：開發(fā)業(yè)務(wù)區(qū)域：以長三角為重心的“1＋N”的二三線城市拓展的模式產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)：首先重點發(fā)展營銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同房產(chǎn)中介后期發(fā)展物業(yè)持有經(jīng)營應(yīng)在遠期考慮物業(yè)管理不重點發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展方式： 更多的采用合作、聯(lián)盟或收購兼并的方式進行發(fā)展，以減小風險、加快發(fā)展速度,x集團戰(zhàn)略的要求和現(xiàn)有資源能力之間的差距，使整合集團現(xiàn)有資源，拓展外部資源，建設(shè)集

11、團組織力成為x戰(zhàn)略支撐體系建設(shè)的方向,,,戰(zhàn)略的要求,從開發(fā)商向投資商、運營服務(wù)商轉(zhuǎn)變房產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及其相關(guān)業(yè)務(wù)共同發(fā)展定位于二三線城市多地域開發(fā)以房地產(chǎn)金融、營銷代理等房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動開發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展,,現(xiàn)有資源,現(xiàn)有能力,資金不足，融資渠道單一資產(chǎn)負債率高，融資困難上市公司無法成為長期資本供應(yīng)的平臺，缺乏長期資本獲取手段公司現(xiàn)有資金分散且整合不佳開發(fā)業(yè)務(wù)人力資源不足且分散其他相關(guān)業(yè)務(wù)人員嚴重缺乏,開發(fā)業(yè)務(wù)能力仍需大

12、力加強其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)能力需從頭培養(yǎng)財務(wù)管理能力滯后，無法與資本市場有效對接人力資源管理滯后,,戰(zhàn)略支撐體系需要能夠有效整合現(xiàn)有集團資源，拓展外部資源，建設(shè)集團的組織力，以彌補資源能力之間的差距,,,良好的資金實力和投融資能力領(lǐng)先的二三線區(qū)域開發(fā)業(yè)務(wù)能力人力資源的良好支撐良好的其他房產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)能力,,中期報告中界定了未來x集團總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當前階段還需要加強其“業(yè)務(wù)運作中心”功能,

13、現(xiàn)狀,未來,戰(zhàn)略中心+投資中心+業(yè)務(wù)運作中心,,,戰(zhàn)略中心+投資中心,戰(zhàn)略中心強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集團的投資平臺統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能業(yè)務(wù)運作中心集團總部強化房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)職能建設(shè)，整合資源和改善資源配置效率，培育核心競爭力。偏操作導(dǎo)向,戰(zhàn)略中心強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集團的投資

14、平臺統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能,對于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)及產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向，處于培育期的業(yè)務(wù)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，只追求投資回報的業(yè)務(wù)采用財務(wù)導(dǎo)向,,x各業(yè)務(wù)的管控導(dǎo)向建議,子公司業(yè)務(wù)獨立性,強,弱,母公司控制力,弱,強,,,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,財務(wù)導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,財務(wù)導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,財務(wù)導(dǎo)向,輕工公司,軟件,傳媒,房產(chǎn)金融,物業(yè)管理,營銷代理,控股/全資開發(fā)企業(yè),合作開發(fā)企業(yè),偏

15、操作導(dǎo)向控股/全資的開發(fā)企業(yè)：采用戰(zhàn)略偏操作導(dǎo)向，主要通過集團總部－子公司－項目公司間的功能配置和權(quán)限劃分得以實現(xiàn)營銷代理、房產(chǎn)金融、房產(chǎn)中介、材料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏操作，配合開發(fā)主業(yè)的關(guān)鍵，集團應(yīng)重點培育孵化,戰(zhàn)略導(dǎo)向上市公司*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過董事會進行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)物業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，非集團近期重點發(fā)展業(yè)務(wù)，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理軟件、傳媒業(yè)務(wù)：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，處于培育階段，發(fā)展思路尚不明確，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管

16、理,財務(wù)導(dǎo)向輕工公司：采用財務(wù)導(dǎo)向，相對成熟業(yè)務(wù)，追求財務(wù)投資回報合作開發(fā)企業(yè)：采用財務(wù)導(dǎo)向，追求投資回報，個別公司,材料貿(mào)易,商業(yè)經(jīng)營,,,,上市公司,房產(chǎn)中介,以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例，可以明確組織功能和權(quán)限在集團與子公司兩層之間的配置重心，從而指導(dǎo)整個管理改善工作,,,,,,,,,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算,研發(fā)策劃環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主導(dǎo)項目拓展和策劃定位，下屬公司積極參與并給予相應(yīng)的研究和信息支持,人力資源管理,財務(wù)管理,營銷

17、客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈,下屬公司,規(guī)劃設(shè)計,研發(fā)策劃,集團,主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,宏觀研究：擬訂業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究（建立行業(yè)資料庫、統(tǒng)一市調(diào)）當期國家房地產(chǎn)政策研究和未來政策方向研究開發(fā)拿地：建立土地儲備體系和土地拓展渠道項目市場調(diào)研，擬訂《項目建議書》和《可行性研究報告》，組織內(nèi)部項目評審會，提交決策委員會審批集團主導(dǎo)開發(fā)拿地，協(xié)助下屬公司報建,市場信息和經(jīng)驗支持協(xié)助拿地主導(dǎo)土地證件辦理,策

18、劃定位：主持項目策劃定位，制定《項目策劃報告》,配合集團項目策劃定位,項目拓展,策劃定位,注：合作開發(fā)項目，項目拓展階段工作由集團戰(zhàn)略發(fā)展部負責，自主開發(fā)由房地產(chǎn)集團負責,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算,規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主持規(guī)劃設(shè)計，審查施工圖設(shè)計，控制關(guān)鍵節(jié)點，具體的操作功能下放到下屬公司,人力資源管理,財務(wù)管理,營銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈,下屬公司,規(guī)劃設(shè)計,研發(fā)策劃,集團,主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,產(chǎn)品研究

19、產(chǎn)品研究，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標準建立、維護與規(guī)劃設(shè)計領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系規(guī)劃設(shè)計提出規(guī)劃設(shè)計需求主持項目規(guī)劃設(shè)計，主持規(guī)設(shè)計招標，并組織會審監(jiān)督設(shè)計院制定項目概算,參與配合規(guī)劃設(shè)計主持報批報建,標準制定制定管理標準與監(jiān)督實施建立并維護設(shè)計領(lǐng)域戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系施工圖審查參與施工圖會審,主持施工圖設(shè)計組織施工圖會審,規(guī)劃設(shè)計,施工圖設(shè)計,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算,工程管理環(huán)節(jié)，運作重心在下屬公司，房地產(chǎn)集團主

20、要是管理體系的建立和合作伙伴關(guān)系的維護,人力資源管理,財務(wù)管理,營銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈,下屬公司,規(guī)劃設(shè)計,研發(fā)策劃,集團,主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,施工管理參與、審批項目總控計劃書現(xiàn)場抽檢成本管理建立成本管理體系，建立和更新成本信息數(shù)據(jù)庫監(jiān)督審核項目預(yù)算和決算,施工管理主持編制項目總控計劃書現(xiàn)場施工管理、現(xiàn)場簽證等主持項目竣工驗收，備案工程竣工資料成本管理目標成本的分解與細化，組織實施主持項目預(yù)算和

21、決算,關(guān)系維護建立并維護戰(zhàn)略供應(yīng)商/合作伙伴建立材料/設(shè)備需求及供應(yīng)管理體系及其信息平臺招投標管理制定招標標準（包括工程招投標和材料招標）主持重大工程招標，甲供材料招標等工作監(jiān)督招標過程,編制材料/設(shè)備需求及供應(yīng)計劃及信息反饋參與工程招投標主持監(jiān)理招投標活動負責現(xiàn)場零星采購主持景觀設(shè)計和建設(shè),工程管理,采購管理,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算,營銷客服環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主要是關(guān)注于營銷管理和品牌管理、制定和監(jiān)督客服

22、標準，下屬公司負責具體操作,人力資源管理,財務(wù)管理,營銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈,規(guī)劃設(shè)計,研發(fā)策劃,集團,主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,營銷管理主持制定集團整體的營銷戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施審批項目的營銷方案和產(chǎn)品定價品牌管理擬訂集團品牌戰(zhàn)略及實施方案，制定品牌推廣的VI規(guī)范審核協(xié)調(diào)下屬公司、項目品牌推廣方案，并監(jiān)督實施主持重要的媒體采購談判,營銷管理主持擬訂項目的營銷方案和產(chǎn)品定價，報房地產(chǎn)集團審批品牌管理統(tǒng)一管理媒介

23、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系參與媒體采購談判，負責具體的媒體采購活動擬訂項目品牌的推廣方案，并實施,客戶服務(wù)制定客戶服務(wù)流程和標準（包括物業(yè)服務(wù)、銷售管理等），并組織培訓(xùn)、監(jiān)督實施支持、監(jiān)督下屬公司重大的客戶投訴處理審批下屬公司項目的銷售政策和銷售計劃,銷售管理主持擬訂下屬公司開發(fā)項目的銷售政策和銷售計劃銷售流程的執(zhí)行管理主持銷售案場管理客戶服務(wù)統(tǒng)一的客戶投訴管理物業(yè)管理,營銷管理,客戶服務(wù),下屬公司,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理

24、、計劃預(yù)算,關(guān)鍵管理功能上，財務(wù)管理作為企業(yè)運營和管理的樞紐，必須高度集權(quán)；人力資源管理總部應(yīng)定位于建立和完善集團整體的人力資源體系,人力資源管理,財務(wù)管理,營銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈,規(guī)劃設(shè)計,研發(fā)策劃,集團,主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,體系建立統(tǒng)一進行人力資源規(guī)劃統(tǒng)一制定人事政策和管理制度，并監(jiān)督實施薪酬激勵福利體系、績效管理體系的建立與維護建立員工發(fā)展體系，包括培訓(xùn)體系和職業(yè)發(fā)展體系人事管理招聘、選拔、任用集團

25、總部員工負責下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理的招聘、任免、調(diào)配、晉升，以及獎懲激勵,在集團人力資源管理框架下，負責本公司的日常人力資源管理工作員工關(guān)系管理，包括勞動合同管理,員工關(guān)系與溝通,財務(wù)管控統(tǒng)一投融資、資本營運，資金調(diào)度、稅務(wù)統(tǒng)籌管理制定集團年度財務(wù)預(yù)算，組織審批下屬公司的財務(wù)預(yù)算人事任命任命和管理下屬公司的財務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)），雙方共同進行考評財務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)）實行輪崗制，總部負責離職審計,在集團財務(wù)管理框架下，負責本公司的：

26、會計核算成本核算，參與項目決算財務(wù)管理，資金管理,人力資源管理,財務(wù)管理,下屬公司,對于主要的管理工具，集團需要建立和完善戰(zhàn)略管理體系、計劃預(yù)算體系和內(nèi)控體系，確保對下屬公司的有效控制,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算,人力資源管理,財務(wù)管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈,集團,主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,戰(zhàn)略管理制定集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下屬公司制定各自的發(fā)展戰(zhàn)略，并審批計劃預(yù)算建立統(tǒng)一的計劃預(yù)算管理體系指導(dǎo)、審批下屬公司制定的年

27、度計劃預(yù)算，并監(jiān)督執(zhí)行,協(xié)助集團制定戰(zhàn)略規(guī)劃在集團戰(zhàn)略框架下，擬訂本公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并報批擬訂本公司的計劃預(yù)算，報集團審批。并監(jiān)督實行項目計劃預(yù)算的制定和執(zhí)行,內(nèi)控體系建立集團的內(nèi)控體系及制度規(guī)章完善授權(quán)體系的建立與執(zhí)行監(jiān)督主持集團的內(nèi)、外部審計加強信息備案制度的執(zhí)行法務(wù)管理集團統(tǒng)一的法律事務(wù)管理制定合同管理辦法及規(guī)范文本,協(xié)助集團建立內(nèi)控體系，并執(zhí)行協(xié)助集團完成內(nèi)部審計工作在集團法務(wù)管理體系下，處理日常法律事務(wù)

28、,戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算,內(nèi)控體系,下屬公司,營銷客服,工程管理,規(guī)劃設(shè)計,研發(fā)策劃,在明確了集團總部定位和管控模式的基礎(chǔ)上，基于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的思考前提，凱捷提出了組織架構(gòu)設(shè)計的要求,人力資源供應(yīng)當前核心人力資源分散，總部的專業(yè)能力建設(shè)不足，形成核心競爭力。集團總部需要通過整合人力資源，加強功能專業(yè)化建設(shè)，來解決人力資源結(jié)構(gòu)和發(fā)展問題,思考前提,專業(yè)分工房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)分工趨勢越發(fā)明顯，開發(fā)建造和金融投資逐步走向分離，需要不同模式運作，

29、“兩層分工”,對組織架構(gòu)的要求,,,兩層分工，投資與項目運營分開,整合人力資源，強化集團層面專業(yè)能力建設(shè),,搭建投融資平臺，解決長期資本供應(yīng)問題,與發(fā)展戰(zhàn)略的接口,支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源能力,長期資本供應(yīng)當前資金來源主要是銀行融資，杠桿被極度放大。隨著國家的宏觀調(diào)控，未來的可操作空間很小集團必須搭建新的融資平臺，基于上市公司的融資能力與否，可能采取不同方案，組織設(shè)計必須做好準備,,,基于平穩(wěn)過渡、減少震蕩的思考角度，凱捷建議設(shè)立過渡期組

30、織架構(gòu)，以盡可能減少組織變革過程中引發(fā)的業(yè)務(wù)波動,x過渡期的組織架構(gòu)設(shè)計必須有效支持集團的愿景和戰(zhàn)略發(fā)展目標：充分體現(xiàn)房地產(chǎn)做為當前業(yè)務(wù)重點，整合資源和加強專業(yè)能力建設(shè)，提高集團核心競爭力投資平臺建設(shè)，配合集團的投資管理和業(yè)務(wù)培育功能的完善，為將來集團總部向投資公司模式轉(zhuǎn)變打下基礎(chǔ)有利于對不同業(yè)務(wù)板塊實施不同的管理機制，完善相應(yīng)的組織匹配建立計劃預(yù)算體系，加強集團的計劃預(yù)算管理避免震蕩，基于當前管理基礎(chǔ)和人力資源狀況，盡量減少

31、不必要沖擊,過渡期組織設(shè)計原則,,,組織設(shè)計建議,,成立房地產(chǎn)子集團：獨立操作房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，擁有獨立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、決策和經(jīng)營運作權(quán)。使總部抽身于具體業(yè)務(wù)運作成立戰(zhàn)略中心、投資中心：專注于戰(zhàn)略思考、業(yè)務(wù)培育和資本運作職能。打造集團的融資平臺成立監(jiān)控中心、服務(wù)中心：加強體系建設(shè)，發(fā)揮集團的財務(wù)監(jiān)控和行政服務(wù)支持功能，向未來的投資控股型集團轉(zhuǎn)型完善管理基礎(chǔ),基于以上思考，凱捷提出了集團總部新增的職能建議及相應(yīng)的組織架構(gòu),完善投資管理、戰(zhàn)略管

32、理的職能加強資產(chǎn)管理職能，由資產(chǎn)管理部進行統(tǒng)一的處置管理，包含三個層面：投資管理部負責整個集團的資產(chǎn)籌劃和處置管理貨幣形態(tài)由財務(wù)中心統(tǒng)一管理實物形態(tài)委托區(qū)域/項目公司進行管理加強財務(wù)中心職能建設(shè)，將派入下屬公司的財務(wù)副總裁納入總部的統(tǒng)一管理，共同考評，實行輪崗制在財務(wù)中心引入計劃預(yù)算職能，負責集團整體計劃預(yù)算體系的建設(shè)分離人力資源功能，成立人力資源部,加強集團發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)的研究規(guī)劃功能，以及投資管理職能公司

33、下屬控股、參股子公司眾多，需要加強資產(chǎn)管理職能，包括存量資產(chǎn)、股權(quán)資產(chǎn)等加強對下屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控職能，任命和管理派入下屬公司的財務(wù)副總裁加強集團的計劃預(yù)算管理，建立計劃預(yù)算體系加強人力資源管理職能，搭建集團層面的人力資源管理體系,新增職能分析,建議,,目錄,,項目回顧中期報告要點回顧x變革期組織架構(gòu)、部門職責及授權(quán)體系薪酬激勵體系要點績效考核體系要點x流程體系要點項目實施計劃,,,針對凱捷中期報告中的組織架構(gòu)方

34、案，x集團提出了相應(yīng)的組織架構(gòu)方案調(diào)整意見,,,,,,x集團,房地產(chǎn)集團,資產(chǎn)管理部,財務(wù)中心,決策委員會,人力資源部,總裁辦公室,房地產(chǎn)集團財務(wù)部,研發(fā)技術(shù)中心,成本管理中心,營銷策劃中心,上市公司,資產(chǎn)管理,項目公司,項目公司,區(qū)域/項目公司,房地產(chǎn)集團進行業(yè)務(wù)指導(dǎo),子公司,物業(yè)管理,集團財務(wù)部,行政人力資源中心,審計監(jiān)察中心,戰(zhàn)略規(guī)劃,材料配置中心,非房地產(chǎn)業(yè)務(wù),戰(zhàn)略發(fā)展部,業(yè)務(wù)培育,總經(jīng)濟師,總經(jīng)濟師,凱捷認為，x的調(diào)整意見主要

35、是為了強調(diào)成本控制、資產(chǎn)管理職能的重要性，以及基于集團當前業(yè)務(wù)運作角度,,差異一：剝離出資產(chǎn)管理職能，成立資產(chǎn)管理部負責集團層面的資產(chǎn)管理（存量資產(chǎn)、股權(quán)），統(tǒng)一處置辦法，實現(xiàn)保值增值管理既有的非房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)和商業(yè)管理業(yè)務(wù),差異二：將戰(zhàn)略、投資等職能合并成戰(zhàn)略發(fā)展部集團總體對外的投融資平臺和業(yè)務(wù)培育平臺，不只限于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)將戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)培育等職能合并，作為未來投資公司的培養(yǎng)平臺,,差異三：剝離材料配置功能，成立材料

36、配置中心將材料配置職能單獨出來成立中心，體現(xiàn)其作為的重要性商業(yè)管理業(yè)務(wù)注入資產(chǎn)管理部，主要是處置發(fā)展、套現(xiàn),差異四：增設(shè)總經(jīng)濟師集團總裁下設(shè)總經(jīng)濟師，負責整個集團層面的成本控制房地產(chǎn)集團下設(shè)總經(jīng)濟師，主持房地產(chǎn)集團的成本控制工作,,,通過與x集團的溝通論證，最終明確x集團采用如下的組織架構(gòu),,,,,,,,x集團,房地產(chǎn)集團,資產(chǎn)管理部,財務(wù)中心,決策委員會,人力資源部,總裁辦公室,財務(wù)部,研發(fā)技術(shù)中心,成本管理中心,營銷策劃中心

37、,上市公司,資產(chǎn)管理,區(qū)域/項目公司,房地產(chǎn)集團進行業(yè)務(wù)指導(dǎo),物業(yè)管理,計劃預(yù)算部,行政人力資源中心,審計監(jiān)察中心,戰(zhàn)略規(guī)劃,材料配置中心,戰(zhàn)略發(fā)展部,業(yè)務(wù)培育,主要差別：集團不設(shè)總經(jīng)濟師，成本控制主體在房地產(chǎn)集團，審計監(jiān)察中心可代為行使控制、稽核作用集團董事長/總裁直接管理審計監(jiān)察中心/資產(chǎn)管理部和戰(zhàn)略發(fā)展部,投資管理,組織架構(gòu)中的崗位設(shè)置、匯報關(guān)系,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,財務(wù)副總裁,決策委員會,總裁辦公室主任,人力資源部經(jīng)理,成本管

38、理中心主任,成本管理中心主任,營銷策劃中心主任,上市公司總經(jīng)理,計劃預(yù)算部經(jīng)理,管理副總裁,集團董事長/總裁,材料配置中心主任,審計監(jiān)察中心總監(jiān),審計經(jīng)理,稽查經(jīng)理,財務(wù)部經(jīng)理,計劃預(yù)算主管,融資主管,人事招聘主管,薪酬績效主管,綜合行政主管,法務(wù)主管,IT主管,總工程師,規(guī)劃設(shè)計經(jīng)理,工程技術(shù)經(jīng)理,部品配置主管,成本經(jīng)理,招投標經(jīng)理,拓展經(jīng)理,營銷策劃經(jīng)理,銷售經(jīng)理,客服經(jīng)理,子公司總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,副總經(jīng)理,會計主管,財務(wù)副總裁助

39、理,資產(chǎn)管理部經(jīng)理,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,資產(chǎn)管理主管,業(yè)務(wù)培育主管,投資管理主管,戰(zhàn)略規(guī)劃主管,設(shè)立決策委員會，加強專業(yè)支撐和信息共享，以減少信息不對稱帶來的決策風險,,董事長/總裁,決策委員會設(shè)置,決策委員會投資委員會：負責集團的重大項目投資或退出的決策薪酬委員會：負責集團總體薪酬政策和高管薪酬方案的決策決策機制重大議題實行表決制，一人一票制，超過半數(shù)通過。但集團董事長/總裁有一票否決權(quán),指導(dǎo)原則,職能總監(jiān)/ 經(jīng)理,,決策委員會,

40、投資委員會,薪酬委員會,在決策委員會下設(shè)立投資委員會，負責集團的項目投資或退出決策,,決策委員會設(shè)置,決策內(nèi)容提出對公司投資戰(zhàn)略的建議，參與集團重大投資項目的決策對房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團的項目投資、開發(fā)拿地、策劃定位的決策提出對公司重大投資項目的評估意見工作規(guī)范會議在有項目需要評估時召開會議應(yīng)提前一定時間通知投資委員會成員，并呈交準備的項目申請報告會議必須對每個項目提出明確的意見，匯總專家意見，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策,指導(dǎo)原

41、則,董事長/總裁,職能總監(jiān)/ 經(jīng)理,,決策委員會,投資委員會,薪酬委員會,在決策委員會下設(shè)立薪酬委員會，負責集團總體薪酬政策和高管薪酬方案的決策,,決策委員會設(shè)置,決策內(nèi)容根據(jù)市場水平，決策x集團總體的薪酬政策決策集團高管和下屬公司高層的薪酬方案和中長期激勵方案工作規(guī)范會議每年召開一次會議應(yīng)提前一定時間通知薪酬委員會成員，并呈交各成員由人力資源部擬定的決策層的薪酬方案和公司整體薪酬政策會議必須對每個方案提出明確的建議，由人力

42、資源部負責匯總專家意見，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策,指導(dǎo)原則,董事長/總裁,職能總監(jiān)/ 經(jīng)理,,決策委員會,投資委員會,薪酬委員會,凱捷建議，在決策委員會席位設(shè)置中引入常委制度，通過有效的、信息含量豐富的集體決策達成一致意見,董事長/總裁,決策委員會（7人）,非任職常委（2）,任職常委*（5）,集團內(nèi)部：集團外部：,主席：成員：,投資委員會（9人）,組織管理戰(zhàn)略發(fā)展部組織召集參與人員決策委員會常委戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理、相關(guān)核心

43、人員,薪酬委員會（9人）,組織管理人力資源部組織召集參與人員決策委員會常委人力資源部經(jīng)理、外部薪酬專家,觀點中立，拋開本位主義，加強決策公正性由了解x集團的歷史和認同其發(fā)展戰(zhàn)略的人員擔任,,,,,,,,審計監(jiān)察中心是為了加強集團審計監(jiān)控和稽查監(jiān)督職能，防范和控制集團的運營風險,,審計監(jiān)察中心,集團董事長/總裁,審計,外部審計,內(nèi)部審計,審計監(jiān)察中心功能設(shè)置,加強審計監(jiān)控、稽查監(jiān)督職能強化集團的內(nèi)控體系建設(shè)和內(nèi)、外部審計功能

44、審核下屬公司成本管理體系與制度，并對成本管理執(zhí)行情況進行稽查監(jiān)督,職能分工指導(dǎo)原則,稽查監(jiān)督,集團審計監(jiān)察中心職能說明書（1/1）,集團審計監(jiān)察崗位設(shè)置、人員編制及匯報關(guān)系建議,,董事長/總裁,人員編制建議：_3_人,審計監(jiān)察中心總監(jiān),審計經(jīng)理,主持建立內(nèi)部審計制度和稽查制度審核下屬公司制定的成本管理體系與制度主持日常的審計監(jiān)察工作,稽查經(jīng)理,跟蹤下屬公司的成本執(zhí)行情況，完成稽查工作集團重要工作推進和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督,具體的內(nèi)部

45、財務(wù)審計工作協(xié)調(diào)配合外部審計機構(gòu)工作,,投資管理,戰(zhàn)略發(fā)展部是為了強化集團的戰(zhàn)略管理職能，保證集團的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能。同時負責培育和發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù),戰(zhàn)略發(fā)展部,董事長/總裁,戰(zhàn)略發(fā)展部功能設(shè)置,戰(zhàn)略管理不斷優(yōu)化集團投資業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)組合，支撐“7355”戰(zhàn)略的實施對于采用偏戰(zhàn)略導(dǎo)向管控的業(yè)務(wù)，集團需要加強總部戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)監(jiān)控功能業(yè)務(wù)培育負責培育、發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)，需要把握行業(yè)趨勢和運作模式，加強行業(yè)研究職能投資管理負

46、責集團層面統(tǒng)一的對外投資加強非金融機構(gòu)融資,職能分工指導(dǎo)原則,戰(zhàn)略管理,業(yè)務(wù)培育,集團戰(zhàn)略發(fā)展部職能說明書（1/2）,集團戰(zhàn)略發(fā)展部職能說明書（2/2）,集團戰(zhàn)略發(fā)展部崗位設(shè)置、人員編制及匯報關(guān)系建議,,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,董事長/總裁,人員編制建議：__人,戰(zhàn)略管理主管,業(yè)務(wù)培育主管,戰(zhàn)略規(guī)劃,行業(yè)研究,主持集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略的滾動調(diào)整,主持擬投資項目的財務(wù)可行性分析以投資項目的投資評估,房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)培育非金融系統(tǒng)融資,投資管

47、理主管,集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略的滾動調(diào)整,宏觀經(jīng)濟、區(qū)域經(jīng)濟、行業(yè)趨勢研究，數(shù)據(jù)分析,,資產(chǎn)管理部是為了強化集團的資產(chǎn)管理職能和對既有非房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)的管理職能，優(yōu)化集團資產(chǎn)的保值增值,資產(chǎn)管理部經(jīng)理,資產(chǎn)管理部功能設(shè)置,集團資產(chǎn)管理加強集團層面的資產(chǎn)管理職能，統(tǒng)籌管理和統(tǒng)一處置，包括存量資產(chǎn)、股權(quán)資產(chǎn)等業(yè)務(wù)管理既有非房地產(chǎn)投資的業(yè)務(wù)的管理職能,職能分工指導(dǎo)原則,傳媒業(yè)務(wù),軟件業(yè)務(wù),貿(mào)易業(yè)務(wù),資產(chǎn)管理,業(yè)務(wù)管理,集團資產(chǎn)管理部職能

48、說明書（1/1）,集團資產(chǎn)管理部崗位設(shè)置、人員編制及匯報關(guān)系建議,,資產(chǎn)管理部經(jīng)理,董事長/總裁,人員編制建議：_3_人,資產(chǎn)管理主管,監(jiān)控分析資產(chǎn)狀況提供資產(chǎn)處置意見，設(shè)計相應(yīng)方案,統(tǒng)籌集團資產(chǎn)管理（存量資產(chǎn)、股權(quán)投資，無形資產(chǎn)）提供資產(chǎn)處置決策支持負責對集團現(xiàn)有非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略導(dǎo)向管理和經(jīng)營監(jiān)控,財務(wù)中心是為了發(fā)揮集團財務(wù)協(xié)調(diào)監(jiān)控功能，建立統(tǒng)一的計劃預(yù)算體系與核算體系，加強投融資管理，為集團發(fā)展提供財務(wù)支撐,,財務(wù)副總裁,融

49、資,核算控制,財務(wù)內(nèi)控,稅務(wù)統(tǒng)籌,核算體系建立,資金統(tǒng)籌,銀行融資,財務(wù)中心功能設(shè)置,財務(wù)權(quán)力集中統(tǒng)一調(diào)度資金、銀行融資、資金調(diào)度、資產(chǎn)及資本營運統(tǒng)一人事：下屬公司財務(wù)副總裁（經(jīng)理）和主要財務(wù)人員的任命、考評，以及關(guān)系管理等統(tǒng)一財務(wù)會計制度規(guī)范和核算體系統(tǒng)一稅務(wù)籌劃,職能分工指導(dǎo)原則,財務(wù)管理,計劃預(yù)算,注：描繪財務(wù)中心功能設(shè)置時沒有按房地產(chǎn)集團與集團分開,集團財務(wù)中心職能說明書（1/2）,集團財務(wù)中心職能說明書（2/2）,集團

50、財務(wù)中心崗位設(shè)置、人員編制及匯報關(guān)系建議,,財務(wù)副總裁,董事長/總裁,人員編制建議：_6_人,計劃預(yù)算部經(jīng)理,全面主持集團財務(wù)系統(tǒng)工作組織編寫計劃預(yù)算，并進行階段評審和滾動修正,計劃預(yù)算主管,融資主管,會計主管,銀行融資資金統(tǒng)籌,會計核算體系建立會計核算，財務(wù)報表編制報稅,集團財務(wù)管理，財務(wù)狀況分析財務(wù)內(nèi)控管理稅務(wù)統(tǒng)籌,財務(wù)部經(jīng)理,總裁辦公室是為了發(fā)揮集團的服務(wù)支持功能，主持集團管理體系建設(shè)工作，確保公司政令和信息暢通，提升

51、工作效率,,總裁辦公室,管理副總裁,綜合行政管理,法律事務(wù),信息系統(tǒng)建設(shè),企業(yè)文化建設(shè),公共關(guān)系,行政管理,總務(wù)后勤,總裁班子秘書,總裁辦公室功能設(shè)置,建立高效的行政管理體系，完成總裁班子的秘書工作搭建良好的信息平臺樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化和良好的公共形象,職能分工指導(dǎo)原則,檔案管理,集團總裁辦公室職能說明書 （1/2）,集團總裁辦公室職能說明書 （2/2）,集團總裁辦公室崗位設(shè)置、人員編制及匯報關(guān)系建議,,管理副總裁,董事長/總裁,人員

52、編制建議：____人,總裁辦主任,綜合行政主管,IT主管,法務(wù)主管,法律事務(wù)管理,信息系統(tǒng)規(guī)劃實施與運行維護,企業(yè)文化建設(shè),行政管理,秘書服務(wù),行政管理公共關(guān)系總務(wù)后勤檔案管理,,人力資源部是為了建立和完善可持續(xù)發(fā)展的人力資源體系和環(huán)境，為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供人才支撐,勞動合同管理,員工關(guān)系溝通,人力資源部,管理副總裁,人事管理,薪酬績效管理,員工關(guān)系管理,員工培訓(xùn),績效管理,薪酬福利管理,人力資源規(guī)劃,招聘管理,人事政策制度,人力資

53、源部功能設(shè)置,打造優(yōu)秀人才隊伍制定集團層面人力資源規(guī)劃人力資源通道管理，建立人才檔案，通過多種渠道建立優(yōu)秀的人才隊伍建立人力資源可持續(xù)發(fā)展體系建立良好的可持續(xù)發(fā)展的體系和環(huán)境，為集團培養(yǎng)和儲備人才梯隊建立并拓寬員工關(guān)系的內(nèi)部溝通渠道,職能分工指導(dǎo)原則,集團人力資源部職能說明書（1/3）,集團人力資源部職能說明書(2/3),集團人力資源部職能說明書(3/3),集團人力資源部崗位設(shè)置、人員編制及匯報關(guān)系建議,,管理副總裁,董事長/

54、總裁,人員編制建議：_3_人,人力資源部經(jīng)理,薪酬績效主管,人事招聘主管,招聘管理培訓(xùn)管理員工關(guān)系管理,薪酬、績效管理,人力資源規(guī)劃人事政策制度建立,招投標管理,房地產(chǎn)集團組織架構(gòu)圖,營銷策劃中心,研發(fā)技術(shù)中心,董事長/總裁,下屬公司,研展策劃,營銷管理,市場研究,成本管理中心,工程管理,部品配置,規(guī)劃設(shè)計,成本管理,上市公司,上市公司下屬企業(yè)成立一個區(qū)域中心，與房地產(chǎn)集團進行業(yè)務(wù)接口，接受業(yè)務(wù)指導(dǎo),子公司,項目公司,項目公司,客

55、服管理,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,依據(jù)偏操作的管控原則，必須加強房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團的業(yè)務(wù)職能建設(shè)：強化市場研究、拿地拓展、項目策劃、規(guī)劃設(shè)計等核心職能建設(shè)審計決算是對下屬公司進行有效控制的重要手段，預(yù)決算、甲供材料、招投標是成本控制的關(guān)鍵在營銷代理公司還未建立以前，以房地產(chǎn)集團的營銷策中心作為籌建主體，主要是市場研究、策劃定位、品牌管理，以及統(tǒng)一策劃各項目的市場推廣與營銷方案。同時包括制定統(tǒng)一的客服標準、培訓(xùn)及監(jiān)督執(zhí)行總經(jīng)理助

56、理主持房地產(chǎn)集團的成本控制工作和計劃預(yù)算工作，對房地產(chǎn)集團的項目估算、概算、預(yù)決算等指導(dǎo)監(jiān)督,通過業(yè)務(wù)線對下屬公司進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與控制,總經(jīng)理助理主持建立房地產(chǎn)集團全面成本控制體系，以及實施監(jiān)督。負責協(xié)調(diào)和指導(dǎo)成本管理中心與研發(fā)技術(shù)中心的成本控制工作,材料配置中心,,副總經(jīng)理,總工程師,房地產(chǎn)集團研發(fā)技術(shù)中心職能說明書（1/2）,房地產(chǎn)集團研發(fā)技術(shù)中心職能說明書（2/2）,房地產(chǎn)集團研發(fā)技術(shù)中心崗位設(shè)置、人員編制及匯報關(guān)系建議,,研發(fā)技術(shù)

57、中心主任,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,人員編制建議：___人,規(guī)劃設(shè)計經(jīng)理,工程技術(shù)經(jīng)理,設(shè)計師,進度控制,工程技術(shù)管理,主持規(guī)劃設(shè)計，參與施工圖會審規(guī)劃設(shè)計領(lǐng)域的合作伙伴關(guān)系管理主持、審核《總控計劃書》產(chǎn)品研究，標準建立,項目進度計劃控制審批施工組織設(shè)計，與監(jiān)督執(zhí)行工程技術(shù)管理與支持工程管理制度建立與推行,總經(jīng)理助理,業(yè)務(wù)指導(dǎo)協(xié)調(diào)研發(fā)技術(shù)中心與成本管理中心、材料配置中心之間的工作,總工程師,房地產(chǎn)集團材料配置中心職能說明書（1/1

58、）,房地產(chǎn)集團材料配置中心崗位設(shè)置、人員編制及匯報關(guān)系建議,,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,人員編制建議：___人,材料配置總監(jiān),部品配置主管,建立供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系并管理維護建立成本信息數(shù)據(jù)庫大宗甲供材料的統(tǒng)一配置開發(fā)項目的材料配置標準體系建立,總經(jīng)理助理,總工程師,房地產(chǎn)集團成本管理中心職能說明書（1/1）,房地產(chǎn)集團成本管理中心崗位設(shè)置、人員編制及匯報關(guān)系建議,,成本管理中心主任,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,人員編制建議：___人,招投標經(jīng)理,成

59、本經(jīng)理,預(yù)決算主管,成本主管,建立招投標體系（標準、制度流程），并監(jiān)督推行組織重大工程招投標工作過程抽查,建立項目全面成本管理體系，并監(jiān)督執(zhí)行組織建立成本信息數(shù)據(jù)庫項目全程的成本控制,建立項目預(yù)決算的原則和程序項目預(yù)決算管理，監(jiān)督執(zhí)行情況，審核項目決算,總經(jīng)理助理,業(yè)務(wù)指導(dǎo)協(xié)調(diào)研發(fā)技術(shù)中心與成本管理中心之間的工作,總工程師,房地產(chǎn)集團營銷策劃中心職能說明書（1/2）,房地產(chǎn)集團營銷策劃中心職能說明書（2/2）,房地產(chǎn)集團營銷

60、策劃中心崗位設(shè)置、人員編制及匯報關(guān)系建議,,營銷策劃中心主任,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,客服經(jīng)理,人員編制建議：___人,銷售經(jīng)理,營銷策劃經(jīng)理,拓展經(jīng)理,制定統(tǒng)一客服標準，培訓(xùn)、監(jiān)督執(zhí)行支持、審核下屬公司重大的客戶投訴客戶滿意度調(diào)查及分析,建立銷售制度及規(guī)范銷售策略及銷售計劃制定銷售報表管理，銷售合同評審,銷售報表主管,銷售管理主管,,兼任,分析師,項目拓展主管,市場調(diào)研和土地信息儲備項目前期拓展，主持編寫可研報告，投資評估主導(dǎo)開

61、發(fā)拿地,營銷管理主管,項目策劃主管,制定《項目總體策劃書》制定營銷方案，統(tǒng)一策劃市場推廣與營銷方案品牌管理，媒介關(guān)系管理,,兼任,在明確了組織架構(gòu)及崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，凱捷主導(dǎo)撰寫，并與x協(xié)商確定了超過20個關(guān)鍵崗位的職位說明書,總監(jiān)級別：審計監(jiān)察中心總監(jiān)，管理副總裁，財務(wù)副總裁部門經(jīng)理級別：戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理，資產(chǎn)管理部經(jīng)理，集團財務(wù)部經(jīng)理，房地產(chǎn)集團財務(wù)部經(jīng)理，總裁辦公室主任，人力資源部經(jīng)理,,集團總部,總經(jīng)理級別房地產(chǎn)集團總

62、經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，總工程師總監(jiān)級別：研發(fā)技術(shù)中心主任，材料配置中心主任，營銷策劃中心主任，成本管理中心主任,房地產(chǎn)集團,總經(jīng)理級別：南京公司總經(jīng)理，營銷副總、行政人事副總部門經(jīng)理級別：行政人事部經(jīng)理，計劃財務(wù)部經(jīng)理，投資預(yù)算部經(jīng)理，工程技術(shù)部經(jīng)理，材料配置部經(jīng)理，營銷企劃部經(jīng)理，開發(fā)建設(shè)部經(jīng)理,下屬公司,通過崗位說明書可以明確不同層級人員擔當?shù)呢熑?、明確匯報關(guān)系和任職資格（以財務(wù)副總裁崗位說明書為例）,,職位識別隸

63、屬和匯報關(guān)系工作目標,崗位主要職責：業(yè)務(wù)管理,,通過崗位說明書可以明確不同層級人員擔當?shù)呢熑巍⒚鞔_匯報關(guān)系和任職資格（以財務(wù)副總裁崗位說明書為例）,崗位主要職責：組織管理員工培養(yǎng)其它工作,,任職資格：教育程度經(jīng)驗知識技能,,,與任職者溝通：,在明確崗位職責說明的同時，根據(jù)“責、權(quán)、利”對等原則，凱捷建議x按照下列原則進行授權(quán),,公開授權(quán),“權(quán)、事”相當,授收結(jié)合,授權(quán)有據(jù),授權(quán)人需要向有關(guān)部門與個人公開工作目標、工作內(nèi)容

64、、權(quán)力大小、職權(quán)范圍、考核標準與程序等，避免不必要的工作程序干擾；同時也有利于其他人對被授權(quán)人的監(jiān)督,授權(quán)要有根據(jù)，授權(quán)人通過權(quán)限體系、崗位說明書、業(yè)績合同等書面形式給予授權(quán)。從而使得授權(quán)有了依據(jù)，授權(quán)范圍有了清晰界定，避免被授權(quán)人的越位或不到位，也避免重復(fù)授權(quán),授權(quán)要適度，以下屬完成工作所需為限。授權(quán)過小，導(dǎo)致下屬難以完成工作，失去了授權(quán)的意義。授權(quán)過大，則會導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力，負面作用太大,授權(quán)能授能收，授權(quán)人擁有對授權(quán)一定的調(diào)整修正

65、權(quán)一方面授權(quán)應(yīng)保證一定時間的穩(wěn)定，不能稍有失誤就回收權(quán)力，而是應(yīng)該幫助、指導(dǎo)其完成好工作另一方面，當發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán)、背離工作目標時候，要通過批評、消弱權(quán)力直至全部收回權(quán)力，避免失控,同時，有效的授權(quán)需要完善的監(jiān)督和激勵體系作為支撐,,授權(quán)的前提是有效監(jiān)控,授權(quán)必須與制度化和規(guī)范化相配套,授權(quán)要與考核和激勵相結(jié)合,沒有監(jiān)控的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗，因此必須先建立有效的監(jiān)控機制、然后才能實施授權(quán)行為監(jiān)控不是對授權(quán)的否定，有效的監(jiān)控實際上是

66、為了保證授權(quán)管理的順利進行，即使授權(quán)人安心放心、又使被授權(quán)人專心用心,只有在規(guī)范化和制度化的條件下，各部門和崗位的責權(quán)利分明、授權(quán)才可能是有章可循、有規(guī)可依對授權(quán)人來說，可以最大限度地避免越級授權(quán)和授權(quán)不當；對被授權(quán)人來說，則其權(quán)力邊界和責任大小更加清楚有了制度和規(guī)范，也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加了授權(quán)的透明度，使授權(quán)人和被授權(quán)人的權(quán)力義務(wù)更加清楚明了，利于授權(quán)管理的順利進行，對x而言，計劃預(yù)算基礎(chǔ)是本次授權(quán)體系建立的

67、重要基礎(chǔ),授權(quán)本身是一種激勵，但是授權(quán)也需要考核和激勵，以真正發(fā)掘被授權(quán)人的人力資本，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)，因此在授權(quán)前，必須告知被授權(quán)人的權(quán)力范圍和工作目標，使其明白權(quán)力運用和努力方向同時要對被授權(quán)人的工作成效進行客觀的考核，并對被授權(quán)人取得的成績及時地給予肯定，給予其正向激勵，使其朝正確的方向努力,凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限－人事授權(quán)（詳見提交excel版本報告）,人事管理授權(quán)原則

68、：招聘、任免、晉升、調(diào)配隔級審批績效管理強調(diào)逐級考評確認、隔級負責申訴處理薪酬激勵、獎懲相對集權(quán),,,,,,招聘、任免,晉升、調(diào)配,績效考評,薪酬、獎懲,凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限－財務(wù)授權(quán)（詳見提交excel版本報告）,財務(wù)管理授權(quán)原則：財務(wù)高度集權(quán)統(tǒng)一投融資、資金調(diào)度等以計劃預(yù)算為基礎(chǔ)的授權(quán)控制,,凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需