從通用電氣看我國企業(yè)采購制度的完善_鄭海航

1、FRIENDSOFACCOUNTING采購作為企業(yè)的一項基本職能，承擔著為企業(yè)獲取生產和管理所需的物料以及服務的職責，直接關系到企業(yè)生產和運營水平。對于對國民經濟發(fā)展起支柱作用的國有企業(yè)而言，更需要不斷追求優(yōu)質、低價、高效的目標，加強對供應商的準入、考核和管理。本文從我國國有企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀出發(fā)，借鑒通用電氣（中國）的采購實踐經驗，探討一些完善我國企業(yè)采購機制的思路。一、我國國有企業(yè)采購現(xiàn)狀我國國有企業(yè)采購管理的基本現(xiàn)狀是采購方法和管

2、理水平嚴重參差不齊。一些大型中央企業(yè)在整體管理水平上都走在國有企業(yè)的前列，對很多采購方法的實踐上也較為成熟。例如：中國移動的集中采購。中國移動對于大宗的原材料由集團采購部統(tǒng)一進行采購，其他物資的采購由各分公司自行采購。大宗的原材料在每年年末編制一次采購計劃，然后按照采購計劃統(tǒng)一由集團采購管理部門與廠家或中間商進行聯(lián)系、談判、簽訂合同等有關手續(xù)；其他輔助材料由各分公司的物資配送中心統(tǒng)一編制采購計劃，供應部門根據采購計劃進行詢價或比質比價或

3、招標進行采購，然后確定輔助材料的采購價格，再進行簽訂合同、辦理結算業(yè)務等有關手續(xù)。再如，中國石化通過集中網上采購，截至2009年12月31日，累計金額達到7318億元，網上采購率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累計節(jié)約采購資金297億元，采購資金節(jié)約率4.1％。中國移動搭建B2B電子商務平臺，2009年上半年集中采購金額272億元，與上年合同比直接降低采購成本97億元。20世紀90年代后國家陸續(xù)出臺的

4、一些法律法規(guī)也對保證國有企業(yè)采購制度的落實，抵制各種關系網、人情網，保護所有者權益發(fā)揮了積極性作用，一定程度上改變了采購決策一個人說了算，相關負責人員在物資采購上利用職權，牟取私利，損害企業(yè)和國家利益的突出問題。與此同時，我們看到這些企業(yè)在取得較大突破和成就的同時，仍然有一大部分國有企業(yè)的采購觀念和管理方法遠遠落后于有實力、有經驗的大型央企，而且即便是這些先進的央企內部也在某些采購環(huán)節(jié)上存在著風險點。總體上可以歸結為三個方面：一是缺乏完

5、整的流程規(guī)范，沒有形成供應商選擇和準入機制、采購過程的質量控制、反饋控制等。二是制定了流程規(guī)范后沒有細化、固化的指標來對采購行為進行考核。一些采購制度不規(guī)范的企業(yè)往往由總公司管理層出臺一份采購制度管理指導意見，實踐中的操作方法由采購經理以及采購員根據自己的經驗和主觀判斷來決定，這樣就阻礙了制度的細化和量化以及固化，也增大了科學決策的風險。很多采購的途徑和技巧，例如供應商的選擇、價格的談判和確定等無法形成固定的文檔供之后的采購員參考，也使

6、得對采購績效的考核和采購行為的審計變得無從下手，不可追溯。三是在現(xiàn)實的采購實踐中，很多企業(yè)出臺了管理規(guī)范也制定了相應的考核標準和要求，但仍然會出現(xiàn)執(zhí)行不力的現(xiàn)象，其中有很大一部分原因在于沒有相應的制衡機制來保證規(guī)范的實施。由于缺乏縱向與橫向的制衡，導致對于采購物資的決策有兩級決策機構，責權不明確，部分人員為逃避集團的集中決策和監(jiān)管，將物資“化整為零”進行采購。而企業(yè)的采購活動主要由采購管理部門操作，其他部門缺少或沒有發(fā)言權，這種不盡合理

7、的管理制度不能客觀、系統(tǒng)地反映供應商、采購管理部門的總體績效水平，而且容易引起采購部門、供應商以及使用部門等之間的矛盾。二、通用電氣（中國）采購管理實踐及經驗通用電氣作為歷史悠久的跨國企業(yè)，涉足的領域遍布各行各業(yè)，在其本土化的過程中不僅采用了全球通用的管理方法，也更多地根據中國經濟和行業(yè)特點作出調整。本文以通用電氣醫(yī)療集團的采購管理實踐為例，簡述其特點。（一）采購流程的設計在通用電氣內部的采購管理規(guī)范中，有專門針對流程設計的文檔，采購部

8、各個職能部門都要嚴格按照事先制定好的步驟來完成采購過程，如圖1所示。（二）采購部門組織分工通用電氣采購部的組織結構較為龐大，內部組織分工細致而且相互制約。這部分可以為國有企業(yè)借鑒的經驗點在于：首先，對采購業(yè)務的分類。通用電氣采購團隊總體可以分為直接采購和間接采購。直接采購負責與生產相關的物料和設備，而間接團隊則負責對管理所需物品和服務的采購。這樣可以根據采購物品種類的不同區(qū)分重要性，并且以此為依據確定采購成員的組成以及流程規(guī)范的嚴格程度

9、。從通用電氣看我國企業(yè)采購制度的完善首都經濟貿易大學鄭海航牛曉娟【摘要】文章在分析我國現(xiàn)有企業(yè)采購制度的現(xiàn)狀和存在問題的基礎上，結合通用電氣采購體制、流程、組織機構的設計以及供應商管理的實踐，提出建立標準化流程，實行固化量化、可追溯的考核和信息體系，以及構建內部制衡機制等對我國企業(yè)采購制度完善的有益建議?！娟P鍵詞】通用電氣；采購管理；制衡機制案例研究27FRIENDSOFACCOUNTING將采購權轉移的好處在于：某一種物料的需求數(shù)量和

10、時間的信息需要由物料部門來提供，因此如果改由物料部門來向供應商下訂單，會縮短流程，節(jié)約時間，提高效率；同時，在現(xiàn)實的采購實踐中，如果某個采購主管與供應商長期接觸和合作后，難免會出現(xiàn)共同徇私的風險。通用將采購權轉移給物料部門后就可以由物料來決定什么時間按照之前協(xié)定好的價格購買多少數(shù)量的物料，減少采購主管的干預，也減少供應商提供賄賂的動力。當然，采購權轉移也需要一定的客觀條件。第一，供應商提供的該產品質量穩(wěn)定，得到認可。如果供應商是第一次提

11、供該物料或者在以往的供貨中時常會出現(xiàn)質量不合格等缺陷狀況，則該物料還不具備轉移采購權的條件。第二，在未來一段時間內，該物料的采購價格不會發(fā)生頻繁的變動。因為對采購價格把關的主要責任在采購主管，主管根據市場行情和以往的價格信息，確定了該項目該物料的采購價格后，物料部門就可以以之前協(xié)定好的價格進行批量采購。經驗點：通用將采購權轉移的做法告訴我們：雖然采購部門是采購活動的主要載體，但采購部職責的重點應放在不斷尋求開發(fā)新的供應商、談判價格上，完

12、成了這兩個步驟之后可以考慮適當?shù)姆艡啵瑢⒘慨a的采購權轉移給物料的使用部門，在需要的時候給予支持而不是全程參與采購的物流過程。（四）供應商的開發(fā)和選擇通用電氣根據其提供的產品將供應商進行分類，并且貫穿在對供應商的開發(fā)和認證過程中，如表1所示。通用電氣對供應商的開發(fā)流程如圖2所示。在開發(fā)的過程中，需要不同部門對供應商的各項認證資格進行考核，為今后供應商資格的確認提供參考。通用電氣所有的生產用料和產品只能夠從已經認證的供應商處購買，擅自未經允

13、許向其他供應商購買任何產品或服務將不被批準并受到處罰。供應商的資格確認種類根據采購產品或服務的類型和重要性，以及產品或服務對最終產品質量的影響不同而不同。1.供應商所提供的產品是醫(yī)療裝置或關鍵安全部件或被列入《GEMSCKRH》清單中，資格確認的要求包括：全套供應商開發(fā)工具程序；所有質量體系審核（FullQualitySystemAudit）；供應商評定模塊（SAM）；程序采購材料質量要求（PMQR）程序。2.供應商每年提供的材料或服務

14、金額大于兩百萬美元，且供應商不包括在種類1中。其資格確認要求包括：如果供應商通過了ISO9000認證：全套供應商開發(fā)工具（FullSupplierDevelopmentTool），供應商評定模塊（SAM），采購材料質量要求（PMQR）；如果供應商未通過ISO9000認證：全套供應商開發(fā)工具（FullSupplierDevelopmentTool），所有質量體系審核（FullQualitySystemAudit），供應商評定模塊（SAM）

15、，采購材料質量要求（PMQR）。3.直接影響通用電氣醫(yī)療集團（GEMS）客戶的所有其他直接材料供應商。資格確認要求包括：供應商開發(fā)工具；采購材料質量要求（PMQR）；供應商評估模塊（SAM）。4.不直接影響通用電氣（GE）用戶的所有其他間接材料供應商，依據采購主管及供應商質量工程師的判斷作出要求。另外，如果是由GE兼并而新添的供應商，評審其前身公司在GE兼并之前的有效質量程序。如可獲得供應商資格確認的文件化記錄，則該供應商仍被視為合格供

16、應商。新兼并公司的供應商必須簽署PMQR，并且必須在6個月內將其返回。該記錄文檔將被轉移到“GEMS供應商主文檔”（GEMSSupplierMasterFiles）保存；如果是當前被另一家GE業(yè)務機構使用的供應商，根據其績效記錄以及由GEMS業(yè)務機構出示的合格供應商業(yè)績文件聲明，可以認為是合格供應商。經驗點：供應商的選擇是采購的第一道關口，選擇可靠、優(yōu)質的供應商才能保證產品質量。在這一環(huán)節(jié)，通用的經驗是對不同重要程度的供應商采用不同的準

17、入標準。對于那些關系到量產產品質量的供應商需要嚴格按照事先已經形成的固化標準來進行資格認證，并且每一個步驟需要獨立的采購部的不同團隊來完成批準和審核。（五）供應商考核供應商監(jiān)測的目的在于衡量供應商績效并且執(zhí)行對供應商的績效考核，這部分由采購主管完成。供應商分類第一類非生產供應商：這類供應商生產的產品或服務不直接成為GE的產品也不直接對GE的客戶造成影響第二類工程師實驗或樣件供應商：這類供應商提供的產品不直接銷售給GE的客戶，而是用于工程

18、師研發(fā)或實驗的樣品第三類間接供應商：這類供應商提供的原料、產品以及服務被GE的運營過程消耗，或者是對日常運作的績效產生影響第四類直接供應商：這類供應商提供的物料和產品最終將成為GE銷售給客戶的設備或者對GE工廠或者提供服務的部門產生功能性的影響供應商狀態(tài)分類狀態(tài)一沒有在使用狀態(tài)二凍結供應商：這類供應商在被凍結的12個月之內不允許接收任何訂單，并且如果在之后連續(xù)的12個月內仍然被凍結將被除名狀態(tài)三活躍供應商：這類供應商在過去的12個月內向