咨詢公司應(yīng)與時(shí)俱進(jìn) 適應(yīng)不斷變化的新市場(chǎng)及客戶需求

1、咨詢公司應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)適應(yīng)不斷變化的新市場(chǎng)及客戶需求謝佳揚(yáng)王汝霜(譯)面對(duì)新市場(chǎng)和新客戶傳統(tǒng)商業(yè)模式承受的壓力日漸增大如今，適應(yīng)性和靈敏性已經(jīng)成為企業(yè)追求的IZl號(hào)。眾所周知，咨詢行業(yè)規(guī)模龐大，涉獵甚廣。但談到適應(yīng)性，咨詢行業(yè)表現(xiàn)如何我們看到，很多發(fā)達(dá)國(guó)家正竭力從過(guò)去五年的金融及經(jīng)濟(jì)危機(jī)余震”中擺脫出來(lái)，而快速增長(zhǎng)市場(chǎng)上的客戶又為傳統(tǒng)咨詢模式帶來(lái)了全新的挑戰(zhàn)。今年獲任博斯公司首席執(zhí)行官的CesareMainardi先生說(shuō)：整個(gè)世界似乎陷入了

2、困境。他抱怨稱美國(guó)總統(tǒng)大選、歐洲債務(wù)危機(jī)積患、中東不穩(wěn)定的局勢(shì)和中國(guó)崛起的相關(guān)爭(zhēng)論等事件令人應(yīng)接不暇。如今的企業(yè)紛紛采取觀望態(tài)度：業(yè)務(wù)并未凍結(jié)，但是流動(dòng)性極差?！卑灿廊蜃稍儤I(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人NmanLonergan：[[、充道：五年前有專家預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)蕭條將持續(xù)十年之久，這一判斷可能比大多數(shù)人的看法更為準(zhǔn)確?！盧ichardBrown是總部設(shè)于倫敦的小型戰(zhàn)略咨詢公司Cognosis”的主管合伙人他預(yù)計(jì)今年晚些時(shí)候經(jīng)濟(jì)將出現(xiàn)反彈并對(duì)此信心十足。但他

3、也表示，這種停滯與發(fā)展循環(huán)交替的模式并不令人意外客戶已經(jīng)遭受了多輪不確定性浪潮的沖擊，停F~IJ步，仔細(xì)思考也是～種很自然的反應(yīng)?！睙o(wú)論未來(lái)經(jīng)濟(jì)狀況如何，不管是蕭條市景揮之不去還是企業(yè)繼續(xù)駐足觀望，抑或停滯與發(fā)展循環(huán)往復(fù)，咨詢行業(yè)的核心重點(diǎn)仍然是繼續(xù)探索打造能夠適應(yīng)不斷變化的客戶需求的業(yè)務(wù)模式。用自行車打個(gè)比方只要停止動(dòng)作，車子就會(huì)倒下，對(duì)于咨詢行業(yè)而言，不進(jìn)則退j這些需求集中于何處7監(jiān)管的變革為咨詢產(chǎn)業(yè)不斷提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。即便美國(guó)

4、總統(tǒng)大選使金融服務(wù)及醫(yī)療改革事務(wù)暫時(shí)擱置，但歐洲仍闊步向前推出了一系列銀行業(yè)監(jiān)管改革計(jì)劃。受到嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)可為咨詢公司提供大量機(jī)會(huì)?！泵绹?guó)管理咨詢公司協(xié)會(huì)行政總裁JohnFurth說(shuō)，_46客戶公司需要預(yù)見監(jiān)管和立法的變化，并制定相應(yīng)計(jì)劃。因而他們往往需要外部專家的協(xié)助。譬如在當(dāng)下這種形勢(shì)極不明朗的時(shí)期此類咨詢服務(wù)需求會(huì)顯著增加。改善業(yè)績(jī)是咨詢業(yè)務(wù)需求上升的又一原因。大型公司對(duì)業(yè)績(jī)改善不遺余力，因?yàn)樵诋?dāng)前經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境下它們希望壓縮

5、現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)同時(shí)會(huì)聘請(qǐng)咨詢公司協(xié)助改善供應(yīng)鏈，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程?？萍家嗍峭苿?dòng)因素之一。以云計(jì)算、移動(dòng)設(shè)備應(yīng)用軟件、社交媒體、”大數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)派生相關(guān)問(wèn)題為代表的科技變革也為咨詢業(yè)創(chuàng)造了服務(wù)機(jī)會(huì)。美國(guó)信息技術(shù)和管理咨詢機(jī)構(gòu)普林斯頓咨詢公司執(zhí)行總裁SteveSashihara稱，大力創(chuàng)新及應(yīng)對(duì)技術(shù)挑戰(zhàn)問(wèn)題如今被再度提上高管議程。歐洲的咨詢業(yè)人士補(bǔ)充說(shuō)，對(duì)于希望撥開迷霧理清未來(lái)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的客戶，情景規(guī)劃服務(wù)再度受到歡迎。但是，對(duì)于咨詢公司而言，真正

6、的努力方向是將不同領(lǐng)域聯(lián)結(jié)起來(lái)，比如對(duì)于較小的團(tuán)隊(duì)，可以聯(lián)合其他團(tuán)隊(duì)提供跨學(xué)科技能，之后針對(duì)客戶需求的變化調(diào)整方向?？蛻艨赡苁紫葧?huì)選擇精密設(shè)計(jì)的成本節(jié)約戰(zhàn)略，例如供應(yīng)鏈重組服務(wù)；而當(dāng)客戶預(yù)見到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇即將到來(lái)時(shí)又希望咨詢公司為其設(shè)計(jì)更具戰(zhàn)略意義的方案?！皩?shí)際上，客戶希望能夠?qū)⒆稍儍r(jià)值鏈條分解開來(lái)根據(jù)他們的需求量身定制，而非任由咨詢公司隨心所欲地發(fā)揮。PA咨詢集團(tuán)政府及公共行業(yè)專家ColmReitly~l：!是說(shuō)。事實(shí)上，新興市場(chǎng)是全球經(jīng)

7、濟(jì)快速增長(zhǎng)的集中地區(qū)這為咨詢公司保持靈活機(jī)動(dòng)帶來(lái)了很大壓力。我清楚地認(rèn)識(shí)到，依靠傳統(tǒng)的舊有模式我們無(wú)法成功除非我們能夠?qū)ζ溥M(jìn)行改造，并且速度～定要快。這是因?yàn)樾屡d市場(chǎng)上的很多客戶與西方公司不同它們并無(wú)沉重的歷史包袱”安永的Lonergan先生說(shuō)道。以中國(guó)為例本地公司對(duì)于顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)空中飛巍孽人“式的舊式咨詢服務(wù)體系越來(lái)越缺乏耐心，相反，客戶轉(zhuǎn)而向擁有全球背景合伙人支持的本地專精人士尋求協(xié)助。在印度客戶傾向于和新的咨詢公司簽訂以價(jià)值為基礎(chǔ)的合

8、同即咨詢公司可以從客戶的價(jià)值改善中分享部分利得。而在歐洲恰恰相反，按價(jià)值收取服務(wù)費(fèi)用的做法舉步維艱。在幾大新興市場(chǎng)上，過(guò)去習(xí)慣于追隨大型客戶，亦步亦趨進(jìn)入全新國(guó)家的咨詢公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，他們必須走在客戶的前面且要率先打入該市場(chǎng)。在希望與風(fēng)險(xiǎn)并存的非洲市場(chǎng)(Cognosis咨詢公司的Brown先生稱非洲相當(dāng)于五年前或十年前的ZfJt1)上，這一做法尤其重要。最后，通過(guò)跨越式應(yīng)用最新程序和技術(shù)，上述成長(zhǎng)型市場(chǎng)上的公司足以讓知名的美歐企業(yè)或日本競(jìng)

9、爭(zhēng)對(duì)手及其咨詢顧問(wèn)目瞪口呆。這種情況屢見不鮮，例如很多地區(qū)現(xiàn)在都采用了基于移動(dòng)通訊技術(shù)的支付系統(tǒng)。盡管咨詢公司認(rèn)為，來(lái)年發(fā)達(dá)市場(chǎng)上的公共部門仍需要其協(xié)助削減成本，但是問(wèn)題在于整個(gè)公共部門的業(yè)務(wù)“蛋糕”正在不斷減少而在很多快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)上，情況恰恰相反。博思公司的Mainardi先生指出，例如，阿拉伯之春引發(fā)的一系列動(dòng)蕩中引發(fā)了對(duì)教育、福利待遇和政府結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大改革的需求?，F(xiàn)在許多西方經(jīng)濟(jì)體都在利用外部力量協(xié)助縮減公共服務(wù)支出Mainar

10、di先生稱博思正在幫助政府打造自身能力，這也是我們的重要工作之一“。多樣化的新興市場(chǎng)帶給咨詢公司很大壓力，因?yàn)樗麄冃枰槍?duì)新客戶量身定制服務(wù)。有兩種辦法有助于減輕此類壓力：第一是人才招募。正如Mainardi先生所指，人才招募是行業(yè)的活力源泉”。咨詢行業(yè)每年需要吸納30萬(wàn)到5O萬(wàn)人以保持活力。這些數(shù)字說(shuō)明美國(guó)以及規(guī)模次之的英國(guó)咨詢公司為何擔(dān)心移民限制會(huì)阻礙其發(fā)展和調(diào)動(dòng)全球人才的能力。這也是為什么有些人擔(dān)心某位咨詢顧問(wèn)所稱的Instagr

11、am效應(yīng)①會(huì)愈演愈烈，在其影響下，優(yōu)秀畢業(yè)生傾向于進(jìn)入有望成為超級(jí)巨賈”的創(chuàng)業(yè)型公司而非成為一名豐衣足食”的戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)。第二是文化因素。對(duì)于舊式咨詢公司而言，無(wú)論其目前正腹背受敵抑或正主動(dòng)出擊，文化因素可為其提供反擊或競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。麥肯錫重提其創(chuàng)始人MarvinBower的價(jià)值觀旨在消除上屆領(lǐng)導(dǎo)人RajatGupta因牽涉內(nèi)幕交易丑聞并獲罪而造成的惡劣影響，幫助公司重拾信心。MarvinBower是麥肯錫的前任領(lǐng)導(dǎo)人，在他的帶領(lǐng)下麥肯錫

12、成功轉(zhuǎn)型為～家現(xiàn)代咨詢公司。科爾尼咨詢公司(ATKearney)全球主管合伙人JohanAurik亦援引公司創(chuàng)始人TomKearney在談及咨詢公司如何脫穎而出時(shí)的名言：對(duì)于咨詢公司而言全球性的網(wǎng)絡(luò)、精明的員工、優(yōu)秀的藍(lán)籌股公司客戶以及多樣的服務(wù)組合已成為標(biāo)配然而干篇一律難以脫穎而出。我認(rèn)為獨(dú)特的人才類型和公司文化才是差異化經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵”因此上述知名公司面臨的考驗(yàn)是。在保持企業(yè)基本價(jià)值觀的同時(shí)，能在多大程度上打造員工隊(duì)伍樹立企業(yè)文化，從而