房地產企業(yè)財務管理問題與對策

1、企業(yè)研究Businessresearch總第392期第02期2012年1月一、引言房地產開發(fā)企業(yè)在我國尚屬一個新興行業(yè)，具有很大的發(fā)展?jié)摿?，是一個發(fā)展?jié)摿^大的行業(yè)。由于房地產開發(fā)投資周期長、投資額巨大，所以，房地產開發(fā)企業(yè)一般需要通過財務杠桿來融資用于項目開發(fā)，而運用財務杠桿就有可能帶來風險。因此，在進行房地產開發(fā)投資決策前一定要在考慮自有資金和可能籌集到的資金總量的基礎上，選擇適合自己企業(yè)投資能力的項目，以穩(wěn)健的發(fā)展代替快速擴張盡可

2、能減少企業(yè)財務風險。房地產開發(fā)從立項、審批、建設、預售、驗收到交付使用，開發(fā)周期通常為二至五年，項目本身具有建設周期長、資金投入大、投資回收期長、風險性高等特點。同時，房地產行業(yè)又深受國家法規(guī)與政策的嚴格調控，為了確保項目開發(fā)建設的順利進行和按期完成，只有加強財務管理與監(jiān)督，才能降低成本、增加利潤增長點，提高企業(yè)的經濟效益。二、房地產企業(yè)存在的財務風險（一）籌資風險。我國房地產開發(fā)其主要動因是資金驅動型。在現(xiàn)行模式下，房地產企業(yè)的自有資

3、金比例一般較低，主要用于解決土地成本問題，而對于后期開發(fā)，則較多的是通過各種融資手段和前期銷售款回收予以解決。因此，銀行資金是地產企業(yè)資金鏈重要的組成部分。很多房地產企業(yè)不顧高負債水平帶來的高額資金成本以及到期不能償本付息的風險，盲目、大規(guī)模地籌集資本帶來了較大的財務風險。主要表現(xiàn)在：債務規(guī)模過大、利率過高而導致的籌資成本費用過高。債務期限結構不合理，造成債務到期過分集中，或由于自有資金不足或銷售計劃未能按時完成而導致財務危機，在極端情

4、況下，存在著資金鏈斷裂的風險，這樣就產生了籌資風險。（二）投資風險。在房地產較長的開發(fā)周期中，存在著很多不確定因素，它們對開發(fā)企業(yè)投資項目的成敗和企業(yè)的經濟效益起著決定性的作用。由于不確定因素的影響，導致房地產項目不能達到預期效益，從而影響盈利水平和償債能力的風險即為投資風險。在現(xiàn)實情況中，多數(shù)房地產企業(yè)過多地注重大量籌集資金、上大項目、追求高收益，在進行房地產開發(fā)投資過程中忽略了對市場以及項目等的可行性分析評價，從而表現(xiàn)為：投資項目在

5、技術上不可行或尚不成熟；市場調研有誤，產品上市后滯銷、落后；投資項目規(guī)劃過大或過小，行業(yè)過度擴張或無力控制管理；負債率過高造成債務負擔沉重；技術、市場等情況發(fā)生變化導致企業(yè)投資項目的實際收益與預期收益相差過大等，時間上的跨度與空間上的廣度必然給財務活動與未來的發(fā)展增加了不確定性。（三）資金回收風險。資金回收風險是房地產企業(yè)開發(fā)的又一財務風險表現(xiàn)形式。主要表現(xiàn)為在房地產開發(fā)產品達到可出售狀態(tài)后，由于政策因素或自身銷售手段的失誤，使得銷售狀

6、況欠佳導致回款緩慢，因企業(yè)本身資產負債水平高，若資金回收不能與資金需求同步，就會造成企業(yè)的償債能力急劇下降，現(xiàn)金支出壓力陡升，進而陷入財務困境，使企業(yè)的形象和聲譽遭到嚴重損害，甚至導致破產。三、當前我國房地產企業(yè)財務管理存在的問題（一）財務管理制度流于形式。一是財務收支審批流程不規(guī)范，存在審批人員沒有在授權的權限范圍內審批，經濟業(yè)務辦理審批手續(xù)不齊全等現(xiàn)象。二是費用開支標準混亂，沒有按照財務管理制度執(zhí)行，常常按領導的意圖辦理。（二）有效

7、的資金管理體系尚未形成。一是雖然制定了年度建設投資計劃，卻沒有把計劃目標進行分解，編制出季度、月度計劃加以控制管理。二是公司內部資金余缺不勻、配置不平衡，存在某些子公司資金閑置，而另一些子公司卻資金緊缺的情況，無法對資金進行集中管理，資金使用效率低下。（三）融資渠道比較單一，主要依靠銀行貸款。隨著國家陸續(xù)出臺房地產市場調控措施、連續(xù)上調存款準備金率等政策，銀行融資監(jiān)管趨緊，信貸資金投入房地產行業(yè)的門檻越來越高。（四）房地產行業(yè)的平均稅負

8、高于其他行業(yè)，然而很多房地產企業(yè)由于對稅法和會計政策的理解不夠深入，不能合理合法地運用稅收籌劃的手段來推遲稅款繳納的時間，達到稅收負擔最小化，無形中增加了企業(yè)的財務負擔。（五）審計監(jiān)督不到位。雖然設置了內部監(jiān)督部門，制定了監(jiān)督制度，但因種種原因難以及時有效地發(fā)揮作用，監(jiān)控不力。四、加強我國房地產企業(yè)財務管理的對策（一）明確產權改善企業(yè)的資本結構建立合理的法人治理管理機制。產權關系是企業(yè)集團的基礎盡管母、子、分公司在經營范圍、方式、規(guī)模上

9、有所不同利益分配上也有差異但在資產經營的總體目標上卻具有不可分割的緊密性和整體性。房地產集團公司要對子公司等成員企業(yè)進行有效的治理確保財務戰(zhàn)略與財務政策的貫徹實施就必須以能夠對子公司保持有效的控制權為前提。要真正確立房地產集團財務管理的核心地位實現(xiàn)對集團總體資作者簡介：張昀（1974），女，河南新鄉(xiāng)人，會計師，究方向：企業(yè)內部控制及風險管理。房地產企業(yè)財務管理問題與對策張昀（河南新基房地產開發(fā)有限公司河南新鄉(xiāng)453000）摘要：在經濟全

10、球化、競爭國際化、知識經濟化的新經濟時代，財務風險已成為我國房地產企業(yè)迫切需要解決的現(xiàn)實問題。因此，從房地產企業(yè)財務風險的表現(xiàn)形式入手，具體分析了當前我國房地產企業(yè)財務風險的成因，并提出了發(fā)揮財務風險管理職能，避免陷入財務危機的一些管理措施，用來保證房地產企業(yè)獲得長期的經濟效益和得到穩(wěn)定的發(fā)展。關鍵詞：房地產企業(yè)；財務管理；財務風險；防范措施（下轉第98頁）95源實施有效的配置房地產企業(yè)集團必須從機制上、職責上、權限上及管理運作程序等方

11、面建立合理的法人治理管理機制針對不同的企業(yè)類型及發(fā)展戰(zhàn)略采取不同的持股方式。通過對子公司及成員企業(yè)的控股或控制權增強房地產集團財務管理的凝聚力與領導駕馭能力。（二）實現(xiàn)財務管理預算化。房地產企業(yè)開發(fā)經營周期中，在財務預算方面存在著許多不確定的因素，對開發(fā)企業(yè)投資項目的成敗和企業(yè)的經濟效益起著決定性的作用。房地產企業(yè)財務部門應以項目預算和資本預算為基礎，對企業(yè)資金的取得與投放、收入與支出、經營成果及其分配等作出具體安排。在項目預算方面，企

12、業(yè)財務部門要對項目建設的前期可行性研究、規(guī)劃設計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經營收入、借款計劃等內容進行的整體預算，認真執(zhí)行財務預算，以提高項目開發(fā)投資決策時的準確性，減少投資決策的失誤給企業(yè)造成的損失。在資金預算方面，企業(yè)財務部門應按照企業(yè)的整體運作情況，對資金需求和使用計劃進行規(guī)劃，構建企業(yè)財務預算指標體系。同時，要加強管理，堅持月度分析、季度考核、年度總評相結合的預算分析和考核原則，定期檢查、嚴格考核，對經濟行為進行定量約束

13、，發(fā)揮預算監(jiān)督的財務預警作用。（三）加強資金管理。房地產企業(yè)的開發(fā)項目往往不能按時完工，占用大量的資金，資金流轉不暢，嚴重的會把企業(yè)拖垮，因此，要注重資金的管理，制定合理的資金使用計劃，保證企業(yè)日益經營對資金的需要。在財務收支上要實施嚴格的財務監(jiān)控，合理安排資金調度，確保建設項目施工和營銷資金需求；加速應收賬款的收回，調整庫存結構，壓縮存貨資金占用，增強企業(yè)支付能力，提高企業(yè)信譽；嚴格控制費用的支出，防止鋪張浪費，杜絕費用超支現(xiàn)象，以提

14、高所投資金的安全性和合理性，加強資金運用管理。（四）房地產企業(yè)要進行全過程成本控制。對項目開發(fā)的每個階段都實行成本控制。房地產開發(fā)項目成本控制是開發(fā)商對開發(fā)項目投資的有效控制，是房地產開發(fā)項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產開發(fā)項目的成本控制主要有以下幾個階段：一是項目策劃和投資決策階段。在該階段開發(fā)商必須對可能發(fā)生的成本進行總體控制。二是設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點，其對工程造價的影

15、響在75％以上，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理。三是動遷階段的成本控制。房地產開發(fā)企業(yè)如涉及動遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢機構按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構三方的相互制約；另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。四是招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質量將直接影響項目的成本管理和結算。五是施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職

16、能和任務；熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點成本控制對象；詳細進行工程計算，復核工程付款賬單，嚴格經費簽證；注重合同的修改和補充工作。施工階段的設計變化和現(xiàn)場簽證是不可避免的，但這項工作應有一個嚴密的管理控制體系。六是結算階段的成本控制。房地產開發(fā)企業(yè)結算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽，應建立結算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。參考文獻:[1

17、]李曉梅.淺析房地產企業(yè)的財務風險管理[J].現(xiàn)代商業(yè)2007(2):1517.[2]徐淼.房地產企業(yè)財務風險分析及預警初探[J].會計之友(上)2006(7):89.到月度”的原則以效率和效益配置生產要素，合理分配有限資源。借助財務軟件，將預算編制從過去的年度預算，逐步發(fā)展成為季度預算、月度預算；同時將過去的固定預算發(fā)展成為滾動預算，建立合理的預算體系。（四）實施內外部審計，加強審計控制。企業(yè)集團通過內部審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司

18、所存在的問題，增強內部控制意識，發(fā)揮內部管理強有力的控制監(jiān)督作用。完善內審制度，加強定期或不定期審計。外部審計相對于內部審計較客觀、可信度較高，且外部審計人員富有經驗，更為專業(yè)，更能為企業(yè)集團提供內部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團還應通過審計機構對其子公司進行外部審計。（五）正確處理好各責任中心之間的關系。財務部門是財務控制工作的主導和核心，正確處理好各組織機構之間的關系，責無旁貸。首先應廣泛地進行宣傳和講解，使其他各部門、各責任中心能

19、夠深刻領會預算目標，充分明確各自的職責、任務，避免相互侵占，相互推委現(xiàn)象。其次在內部各組織機構之間產生矛盾時，財務部門應積極主動地進行協(xié)調與協(xié)商，盡最大努力地去解決矛盾。第三、財務部門要想真正擔當起控制與協(xié)調的重任，財會人員的自身素質十分關鍵。控制主要是做人的工作，矯正人的行為，需要有相應的組織、指揮和協(xié)調工作能力。這就需要財務人員進一步更新知識，提高操作能力?？傊?，企業(yè)財務控制的好與壞直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，財務控制作為企業(yè)集團管

20、理的核心，對企業(yè)來說首要的是控制權，其次才是控制收益權，這兩者的結合就是財務控制。因此，企業(yè)一定要正視企業(yè)存在的種種財務問題，并找出對策，進一步完善企業(yè)集團的財務控制體系。參考文獻：[1]孟祥秀:試論集團公司如何實施財務控制[J].公用事業(yè)財會2009（2）[2]王斌:企業(yè)集團組建與運行中財務與會計問題研究[M].經濟科學出版社，2002（3）[3]鄭石橋周永麟劉華：現(xiàn)代企業(yè)內部控制系統(tǒng)[M].上海:立信會計出版社2000（上接第95頁