淺談企業(yè)并購的整合

1、淺談企業(yè)并購的整合□唐緒祥文摘要:并購使得各國、各地區(qū)、各產(chǎn)業(yè)的市場集中度有了很大程度的提高對一國和一個地區(qū)的經(jīng)濟起到了巨大的推動作用。本文針對企業(yè)并購的整合管理模式從企業(yè)文化整合、人力資源整合、管理模式整合以及財務資產(chǎn)整合等方面進行探討并提出一些解決措施。關鍵詞:并購整合企業(yè)文化人力資源組織管理資產(chǎn)債務整合戰(zhàn)略各種研究表明企業(yè)并購的失敗率高達50%至80%。美國《商業(yè)周刊》的研究結果顯示75%的企業(yè)并購是完全失敗的。而據(jù)畢馬威、埃森哲

2、的研究數(shù)據(jù)并購后6至8個月的時間里50%的企業(yè)生產(chǎn)率下降并購后一年內40%的被并購企業(yè)的高管人員離開公司并購后三年的時間內62%的企業(yè)出現(xiàn)零增長。基于以上數(shù)據(jù)許多并購專家對并購失敗的原因進行了調查。調查表明:并購后的整合管理不完善是并購失敗的主要原因。一、并購整合的內涵及整合模式所謂并購整合就是并購雙方在戰(zhàn)略愿景的驅動下通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法對企業(yè)要素進行系統(tǒng)性融合和重構并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價值的過程。這一定義包含了以下幾

3、層含義:(1)并購整合是在戰(zhàn)略愿景的驅動下進行的。(2)并購整合的目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價值。(3)創(chuàng)造和增加企業(yè)價值是通過對并購雙方要素的有效整合和重構來實現(xiàn)的。(4)并購整合是在并購雙方相互作用的過程中完成的。并購方企業(yè)與目標企業(yè)在通過收購與兼并等形式進行資產(chǎn)重組的情況下通過整合管理使雙方企業(yè)的有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)有機地融合、企業(yè)的經(jīng)營結構更加合理、企業(yè)的管理體制與組織機構更加完善、企業(yè)的人力資本更加高效地運用從而達到企業(yè)并購前預期的價

4、值創(chuàng)造目標。由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)作為兩個不同的企業(yè)在業(yè)務經(jīng)營、管理模式、企業(yè)文化等方面存在著顯著的差異當并購協(xié)議達成之后傳統(tǒng)的整合模式便是由并購方企業(yè)的管理職能部門、財務專家和發(fā)展專家對被并購企業(yè)進行接管但實踐證明效果往往不理想。這種傳統(tǒng)整合模式的最大弊端在于:并購方?jīng)]有在并購前對目標企業(yè)的人力資源、管理體制、技術能力等進行全面評估因而在關鍵的并購過渡期錯失良機導致并購的最終失敗。研究表明目標企業(yè)的員工希望在并購宣布后能盡快進行人員

5、評估和調整并購過渡期越短越好而并購方如果沒有在并購前對目標企業(yè)進行詳細的人力資源評估勢必延長并購過渡期這比較容易引起人員的心理沖擊從而引發(fā)并購中的衰退現(xiàn)象。主要從以下幾個方面著手:1、企業(yè)文化。在企業(yè)的并購過程中由于并購雙方的發(fā)展軌跡和演變過程不同文化的變遷、沖突和碰撞是不可避免的管理者應把握這種變遷的方向探索雙方發(fā)生文化沖突和碰撞的可能性和影響程度發(fā)現(xiàn)和尋找企業(yè)文化風險的控制手段在企業(yè)的各個層次上建立起彼此信任的關系塑造企業(yè)共同的價值

6、觀有意識地將企業(yè)文化塑造成一種理想的模式。2、人力資源。企業(yè)并購是生產(chǎn)力的重新配置和優(yōu)化組合而人力資源作為生產(chǎn)效、一體化物流的合理化運作提供信息與技術支撐。3、以過程觀念為指導有效消除職能堡壘實施物流資源及流程整合當前我國眾多的中小企業(yè)仍然沿襲傳統(tǒng)的職能劃分模式因而也就不可避免地存在“隧道視野”現(xiàn)象相關部門、員工大都只關注自己所分擔的那一塊任務努力追求本部門或個人利益最大化而沒有人為整體負責沒有人為顧客的需要負責。這也就要求新時期的中小

7、企業(yè)的經(jīng)營者必須以過程觀念為指導以顧客價值創(chuàng)造及企業(yè)價值鏈形成為中心進行流程重組和資源整合構筑起一體化的物流運作系統(tǒng)?；蛘哒f如果我國的中小企業(yè)不能在事實上實現(xiàn)4、專注于核心業(yè)務合理選擇物流運營模式廣泛運用第三方物流真正實現(xiàn)企業(yè)物流系統(tǒng)的全面優(yōu)化。任何一個企業(yè)都必須明確自己的核心業(yè)務而且也必須具備核心業(yè)務才能真正地樹立自己的競爭優(yōu)勢穩(wěn)固自己在供應鏈中的成員地位并讓自己成為合作伙伴主動選擇的對象。尤其是中小企業(yè)資源有限如果不能正確界定自己的

8、核心業(yè)務并重點突破而試圖全面開花一個顯而易見的結局就是在競爭博弈中被剔除出局。因而也就要求中小企業(yè)在識別與強調核心業(yè)務的基礎上選擇合理的物流運營模式在自營、外包、與第三方物流企業(yè)合作上進行權衡真正實現(xiàn)企業(yè)物流系統(tǒng)的全面優(yōu)化:服務性、快捷性、有效地利用面積和空間、規(guī)模適當化及合理的庫存控制并進而推動企業(yè)整體管理水平的改善與提高。5、締結戰(zhàn)略聯(lián)盟以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭。每一個企業(yè)不管其實力與能力在事實上它都是某一個具體的供應鏈上的一環(huán)。

9、為數(shù)眾多的國內外大型制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)都已經(jīng)從“大而全”的經(jīng)營誤區(qū)中解脫出來不失時機地與合適的供應商、儲運商等結成戰(zhàn)略聯(lián)盟通過合作以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭同時又實現(xiàn)互惠互利。作為經(jīng)濟、技術、管理及人才上都處于相對弱勢的中國中小企業(yè)來說更應走出“小而全”的誤區(qū)確立供應鏈管理思想有效進行供應鏈整合積極尋求與核心企業(yè)的戰(zhàn)略合作以供應鏈參與國內、國際競爭提高企業(yè)產(chǎn)品在國內、國際市場的競爭能力。6、重視物流人才的培養(yǎng)。由于市場消費需求日益?zhèn)€性化

10、完善的物流配送體系對小企業(yè)提高產(chǎn)品和服務質量很重要。離開了現(xiàn)代物流就沒有真正的服務質量企業(yè)服務能力和質量的提高都必須要有高素質的物流從業(yè)人員來實現(xiàn)。中小企業(yè)發(fā)展物流必須重視物流人才的培養(yǎng)只有擁有高素質的物流人才才能更加有效地提高服務質量迅速提升品牌形象贏得市場消費者贊賞促進企業(yè)快速發(fā)展。作者單位:湖南現(xiàn)代物流職業(yè)技術學院參考文獻[1]吳清一等現(xiàn)代物流概論中國物資出版社[2]夏春玉現(xiàn)代物流概論[M]北京:首都經(jīng)濟貿易大學出版社2004。[

11、3]馬士華供應鏈管理[M]北京:高等教育出版社2003。論壇企業(yè)家天地2007年1月號177力各要素中最活躍、最關鍵的要素對企業(yè)并購后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著決定性的作用。并購實踐表明并購交易完成后被并購企業(yè)員工會出現(xiàn)明顯的壓力感、緊張感和焦慮感。因此要對員工進行有效合理的評估并留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購引起的人員震蕩。3、組織結構。組織是戰(zhàn)略得以實施的基礎只有掌握了目標企業(yè)的組織結構才能正確進行雙方企業(yè)的整合管理決策。當并購

12、雙方經(jīng)營業(yè)務領域的生產(chǎn)、技術、管理和市場等各方面存在著相關性時通過重新配置雙方不同的資源一般能禰補內部能力的不足消除在長期發(fā)展中可能存在的不合時宜的管理和規(guī)范或消極因素從而促進企業(yè)核心能力的形成和發(fā)展。4、資產(chǎn)債務狀況。企業(yè)并購是由并購方為獲取目標企業(yè)可用資產(chǎn)而引起也是目標企業(yè)擺脫困境、調整債務結構、減輕負債的一種選擇途徑。因此要正確分析雙方企業(yè)的資產(chǎn)債務狀況才能根據(jù)并購協(xié)議對并購雙方的資產(chǎn)債務結構進行合理的調整。5、管理制度。以核心能

13、力構建與培養(yǎng)為目標的管理制度整合是在資產(chǎn)結構、管理格局和企業(yè)規(guī)模發(fā)生變化的條件下對能夠提高企業(yè)競爭力獲得長遠發(fā)展的管理理念、模式與方法進行的調整和重構并形成新的一體化的過程。在進行完以上幾個方面的評估以及相應的比較之后便可作出相應的整合管理決策具體的整合內容也就包含了企業(yè)文化整合、人力資源整合、資產(chǎn)債務整合、組織管理結構的整合及經(jīng)營戰(zhàn)略的整合。(一)企業(yè)文化的整合。文化整合時應在比較分析了雙方文化異同的基礎之上增進對雙方企業(yè)文化的理解根

14、據(jù)新的企業(yè)文化使全體員工在“思想、觀念、作風”上達成共識。(二)人力資源整合。進行人力資源整合時要加強并購以后的人員溝通進行必要的人事調整從而充分發(fā)揮員工的經(jīng)驗和才能。(三)資產(chǎn)債務整合。將雙方企業(yè)的資產(chǎn)債務進行最優(yōu)的組合從而使企業(yè)的資產(chǎn)負債結構產(chǎn)生最大的效應。(四)經(jīng)營戰(zhàn)略和組織結構方面的整合。應重新調整經(jīng)營戰(zhàn)略對產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)活動等進行再定位精簡公司內部組織結構降低管理費用。二、并購整合戰(zhàn)略中存在的問題目前通過一些企業(yè)并購后整合實踐

15、情況來看整合戰(zhàn)略中存在不少的問題這也就是企業(yè)在并購后經(jīng)營不善的主要原因所在。存在的問題主要有以下幾點:(一)風險管理不到位。理論上講并購要讓并購雙方產(chǎn)生112的效果事實上并購過程中存在很多的風險如果沒有對這些風險加以考慮并購的結果往往都會與預期的效果相反。并購中的風險主要包括產(chǎn)業(yè)拓展風險、市場進入風險、市場研發(fā)風險、位置領域管理風險、集團內部整合風險、財務風險、其它風險等等。(二)重“合”輕“管”。許多企業(yè)只看到并購能夠迅速擴大企業(yè)規(guī)模

16、高速擴展市場的優(yōu)勢重視“合”對并購以后如何管理缺乏一套整體的思路更多的企業(yè)把并購以前的管理思路沿襲到整合的企業(yè)集團管理中去不認真分析并購以后的管理思路導致并購初期轟轟烈烈并購以后慘淡經(jīng)營。(三)集團內缺乏有效協(xié)調。要使管理達到112的效果首先就是要將并購雙方在組織管理上“11=1”的認真協(xié)調全面整合。事實上一些企業(yè)的并購以后集團內部由于各種利益機制的影響權利紛爭不斷利益關系沖突導致并購以后的管理達不到112的效果(四)資源整合不足。并購

17、是資源整合的良好方式但在一些企業(yè)的并購活動中資源整合卻出現(xiàn)較大的危機特別是資源整合危機。在并購初期過度看高企業(yè)財務資源能力并購以后由于財務資源不足導致企業(yè)捉襟見肘使生產(chǎn)資源勞動力資源等不能有效整合資源利用不足。(五)內部控制不足。強化內部工作是企業(yè)管理的中心工作。一些企業(yè)并購以后不重視對并購企業(yè)實施內部控制表現(xiàn)在內部控制跟不上內部控制體系不健全過多沿襲并購以前的內部控制體系在內部控制的具體實施中缺乏新的控制方法與手段導致部分企業(yè)并購以后

18、內部控制失效。三、加強并購企業(yè)整合的基本措施(一)全面規(guī)劃防范風險。企業(yè)在實施并購前必須認真分析并購活動對并購活動進行全面規(guī)劃、切實防范風險。具體從以下幾點著手:(1)分析企業(yè)未來發(fā)展方向認真選擇所準備進入的產(chǎn)業(yè)領域對產(chǎn)業(yè)拓展風險、產(chǎn)品市場風險等進行全面調查分析。(2)加強生產(chǎn)能力風險管理要認真分析企業(yè)的生產(chǎn)能力包括并購以后集團的總體生產(chǎn)能力生產(chǎn)設備、技術、知識產(chǎn)權的運用能力等。(3)重視財務風險管理要根據(jù)企業(yè)自身的能力量力而行并積極協(xié)

19、調內部關系統(tǒng)一管理和使用財務資源。(4)防范管理風險并購以后企業(yè)規(guī)模擴大管理能力必須跟上。(5)注意分析勞動力風險進入新的領域后對勞動力的管理勞動者勞動技能、知識能力的培養(yǎng)等必須要適應并購以后的生產(chǎn)經(jīng)營條件。(二)理順體系調整機構。在并購整合的過程中要理順并購企業(yè)內部的各種關系建立新型的管理體系調整不合理的內部組織管理結構。(三)整合人事落實責任。企業(yè)并購以后通常要接受被并購企業(yè)的員工如何整合并購以后的人事關系建立新的責任體系也成為管理

20、者需要思考的問題。在進行人事整合時應做到以下幾點:(1)公平公開地選用員工。(2)加強對員工的勞動技能和知識能力的培養(yǎng)使其盡快適應并購后的工作環(huán)境。(3)制定對員工的約束和激勵機制使其獎罰分明。(4)明確員工的職責和任務。(5)完善員工的績效評價體系。(四)完善制度科學管理。并購以后隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的產(chǎn)品市場的不斷發(fā)展競爭更加激烈因此需要進一步加強企業(yè)內部管理完善并購以后的內部控制制度切實實現(xiàn)企業(yè)各方面、各環(huán)節(jié)的內部控制。并購企業(yè)在整合

21、中應該完善的內部制度應有以下幾個方面:(1)完善內部會計控制包括內部會計組織、實物資產(chǎn)記錄核對、財經(jīng)紀律與規(guī)范制度等方面的控制。(2)完善內部管理制度包括企業(yè)組織管理、人事管理、業(yè)務操作與質量管理、風險與安全控制管理以及技術管理等。(3)完善業(yè)務控制在集團內部進行職務分離、制度約束對業(yè)務程序及安全性進行控制形成一定的監(jiān)督管理控制體系。(五)整合資源規(guī)范經(jīng)營。整合資源就是要將并購企業(yè)的全部資源納入統(tǒng)一管理體系中按照效益與效率的原則合理利用