從精益到敏捷的動態(tài)供應鏈管理創(chuàng)新——基于海爾供應鏈管理模式分析

1、26商業(yè)時代（原名《商業(yè)經(jīng)濟研究》）2012年3期從精益到敏捷的動態(tài)供應鏈管理創(chuàng)新—基于海爾供應鏈管理模式分析隨著產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的趨勢日益增強，越來越多的制造企業(yè)試圖通過提供增值服務來實現(xiàn)差異化，從而獲取競爭優(yōu)勢。在初級競爭的條件下，商品競爭的要素主要是價格和質(zhì)量，企業(yè)通過價格可以吸引更多的購買者，通過質(zhì)量取得消費者的信任，建立品牌。在這個時期，除了特殊商品外，對于一般商品，用戶對時間的要求不是特別嚴格。但是，目前的市場競爭進入了全球化

2、階段，除了價格質(zhì)量之外，還涉及到采購協(xié)同、資金結算、售后服務、送貨維修等服務是否及時，對時間要求越來越苛刻，這就涉及到供應鏈管理商業(yè)模式協(xié)同管理。從面向精益制造的產(chǎn)品導向到面向敏捷反應客戶導向轉(zhuǎn)型海爾集團給外界的印象是“生產(chǎn)銷售”的制造生產(chǎn)型公司，與那些以輸出品牌和管理的跨國公司相比，大規(guī)模制造能力雖然是規(guī)模化生產(chǎn)、低成本的競爭優(yōu)勢，但如何實現(xiàn)從產(chǎn)品到客戶，是海爾面臨的問題。海爾“人單合一雙贏模式”的全新創(chuàng)立，構成了海爾轉(zhuǎn)型發(fā)展方式的根

3、本性轉(zhuǎn)折，這也是迄今為止，海爾流程再造的全部內(nèi)涵。電子商務時代，企業(yè)生存和發(fā)展的權力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶，用戶向企業(yè)購買的不再是產(chǎn)品，而是服務，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務”轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須完成由制造到服務的革命；企業(yè)轉(zhuǎn)型了，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級，到聽命于用戶。海爾將其稱為“三轉(zhuǎn)”：傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務型企業(yè)，員工轉(zhuǎn)型為自主經(jīng)營體。（一）建立面向客戶、渠道、市場的快速反應服務體系由制造型向營銷

4、服務型轉(zhuǎn)型的企業(yè)，需要超強的供應鏈整合能力以及即時信息的掌控能力。海爾集團將部分生產(chǎn)業(yè)務外包之后，根據(jù)市場需求下訂單生產(chǎn)，最直接的好處就是能夠?qū)崿F(xiàn)“零庫存”，進行以用戶為中心的業(yè)務流程再造，實現(xiàn)渠道的扁平化，提升物流效率，針對終端市場做出及時和快速的反應。降低的庫存天數(shù)使得海爾的資金流速得到了快速的提升，同時也讓經(jīng)銷商學會了尋找市場需求，而生產(chǎn)的產(chǎn)品都是“以銷定產(chǎn)”的適銷對路的產(chǎn)品，而不是放在經(jīng)銷商的倉庫中、需要降價銷售或者大力度促銷的

5、滯銷產(chǎn)品，加快了貨物流轉(zhuǎn)速度，也讓經(jīng)銷商獲利。（二）提升品牌價值和渠道網(wǎng)絡體系以增強整體競爭優(yōu)勢海爾品牌價值855.26億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首，在國際市場上也具有一定品牌知名度。“真誠到永遠”是海爾的承諾，消費者在選擇產(chǎn)品時，強大的品牌感召力使得海爾成為主要的采購對■段沛佑1李萌2（1、青島現(xiàn)代物流供應鏈管理研究發(fā)展中心2、青島大學國際學院山東青島266071）◆中圖分類號：F713文獻標識碼：A象之一，而強大的網(wǎng)絡支撐

6、，也是海爾有別于其他企業(yè)的最大優(yōu)勢之一：海爾的營銷網(wǎng)已經(jīng)到達全國7.3萬個鄉(xiāng)村，有2.4萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，5000多家縣級專賣店。而月銷售額過千萬的縣級專賣店就達300多家。（三）充分發(fā)揮營銷模式競爭力以全面提升顧客產(chǎn)品體驗海爾作為中國最具影響力的家電品牌，在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、市場日趨飽和的今天，品牌的溢價能力也得到了極大的削弱。營銷和服務成為了海爾重塑核心競爭力的兩大利器。企業(yè)之間的競爭已經(jīng)進入到營銷模式競爭的階段，而所有營銷模式和體系競爭

7、的制高點，就是持續(xù)性地為顧客創(chuàng)造價值，提升顧客的產(chǎn)品體驗。海爾的“零庫存商業(yè)模式”和“人單合一”自主經(jīng)營機制，就是試圖為消費者需求提供服務，而不僅僅是銷售產(chǎn)品。這需要海爾通過推動運營模式乃至文化的變革來推動服務轉(zhuǎn)型，深入洞悉客戶的潛在需求，利用強大的服務能力為客戶解決“一站式”、“一攬子”需求，為客戶提供更多的增值服務和差異化服務。（四）加強供應鏈協(xié)同整合以完成行業(yè)產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡布局電子商務為海爾商業(yè)模式下的“零距離”提供了很好的平臺，用戶可

8、以在網(wǎng)絡上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用解決方案為用戶提供最恰當及時的服務。同時，必須有實體網(wǎng)絡的支撐，實網(wǎng)就是營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務網(wǎng)，用戶需要的產(chǎn)品和服務要在第一時間配送到位。營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構成了海爾快速反應的流程體系的基礎。正是逐步實現(xiàn)了“零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實網(wǎng)結合”，海爾“人單合一雙贏商業(yè)模式”才真正具備了生命力。從面向內(nèi)部供應鏈的協(xié)同到面向全球的供

9、應鏈整合管理只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓企業(yè)持續(xù)獲得競爭力。海爾以組織變革為基礎創(chuàng)立了“內(nèi)部供應鏈戰(zhàn)略單位”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復價值目標，使其不偏離“客戶需求”的最終目標。通過“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價值目標來構建面向外部的全球化供應鏈整合管理。內(nèi)容摘要：供應鏈的發(fā)展已經(jīng)進入一個全新的時代，構建敏捷的、動態(tài)的、虛擬的、全球網(wǎng)

10、絡化的供應鏈網(wǎng)絡不僅降低企業(yè)的采購成本和物流成本，還在整個供應鏈網(wǎng)絡的每一個過程實現(xiàn)最合理的增值，增加了客戶的滿意度，最重要的是提高企業(yè)對市場和最終顧客需求的響應速度，從而提高企業(yè)的市場競爭力。關鍵詞：精益敏捷動態(tài)供應鏈創(chuàng)新商業(yè)經(jīng)濟CommercialEconomic《中文核心期刊要目總覽》貿(mào)易經(jīng)濟類核心期刊27（一）內(nèi)部流程再造的協(xié)同是建立客戶驅(qū)動的關鍵要素體系“人單合一雙贏”的內(nèi)涵，就是每個人都有自己的市場目標。企業(yè)為每個員工打造能

11、夠發(fā)揮價值創(chuàng)造主動性的平臺機制，把“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸鹊穆毮懿块T被重新解構，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、物流、財務等所有人員成為一個新的內(nèi)部戰(zhàn)略單位；這個內(nèi)部戰(zhàn)略單位可以獨立核算，完全承擔市場目標責任，從而也能因為責任目標的完成而獲得應有的效益。員工從過去被動地聽領導的指揮、完成領導確定的目標，變成和領導共同完成為客戶創(chuàng)造價值的市場目標。管理者最重要的任務不是下指標，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重

12、要的職責也不再是考核員工的指標和效益，而是考核創(chuàng)造了多少內(nèi)部戰(zhàn)略單位，為多少員工成為自主經(jīng)營的CEO提供平臺。這種“內(nèi)部供應鏈戰(zhàn)略單位”組織的價值，就是承擔著直面客戶職責的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實現(xiàn)信息化時代以客戶需求為導向的最終目標：速度！這實際上形成了一個螺旋上升的“價值雙贏閉環(huán)”：為客戶創(chuàng)造了價值，才能體現(xiàn)自身的價值，自身更大價值的體現(xiàn)，來自為用戶創(chuàng)造更大的價值。海爾內(nèi)

13、部精益供應鏈系統(tǒng)體系特點如下：1.構建跨業(yè)務職能的內(nèi)部供給鏈流程體系。以成本優(yōu)勢參與市場競爭的企業(yè)，通常采取集中生產(chǎn)、整合物流戰(zhàn)略來鞏固自己的競爭地位。海爾在世界范圍的幾個生產(chǎn)基地進行集中的大量生產(chǎn)并以一體化的方式實行從原材料采購、生產(chǎn)到產(chǎn)品交付的供應鏈整合，成功地以低庫存水平實現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付，從而以低成本、一流服務贏得了競爭優(yōu)勢。海爾通過將分散在不同組織部門的物流活動整合為事業(yè)本部加以運作治理，是跨業(yè)務職能單位內(nèi)部供給鏈一體化的實

14、質(zhì)。海爾以前將物流活動分散設置在不同組織部門，通過將世界范圍的采購、原材料供給、生產(chǎn)計劃、顧客支持與物流服務的供應鏈管理交給一個部門，并由其重新設計物流過程后，不僅大大節(jié)省了流動資金，而且還以最低的成本實現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付。2.開發(fā)內(nèi)部的水平組織或跨職能協(xié)同組織體系。海爾組織設計是關注業(yè)務過程而不是職能。組織設置是按照業(yè)務過程或工作流進行，不再按任務或職能劃分，以實現(xiàn)跨任務協(xié)作、以顧客為中心，同時又發(fā)揮專家職能的專業(yè)化優(yōu)勢。水平組織沒有

15、“過程隊”，通常由采辦、制造、營銷、財務、分銷等專家組成。3.集成內(nèi)部一體化物流財務管理結算體系。內(nèi)部的物流服務部門以市場為導向，全面負責成本，并向內(nèi)部的服務對象索取費用。內(nèi)部服務部門與內(nèi)部客戶磋商一份服務協(xié)議，規(guī)定服務水平。物流部門可為外部顧客提供服務，內(nèi)部顧客也可以任選外部供給商提供服務。內(nèi)部的物流部門必須在成本和服務方面具有競爭力，并且內(nèi)部顧客也不再享有免費或低價服務。（二）全球供應鏈資源網(wǎng)絡整合使海爾獲得敏捷反應能力海爾通過整合

16、外部資源優(yōu)化外部資源，使供應商由原來的2336家優(yōu)化至840家，國際化供應商的比例達到74％，從而建立起強大的全球供應鏈網(wǎng)絡。不僅如此，海爾通過實施并行工程，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術參與到海爾產(chǎn)品的前端設計中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術的領先性，增加了產(chǎn)品的技術含量，還使開發(fā)的速度大大加快。海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。通過信息

17、管理系統(tǒng)搭建了海爾集團信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。海爾外部供應鏈敏捷系統(tǒng)體系的一體化主要特征如下：1.優(yōu)化電子采購與采購協(xié)同。海爾通過對大量的設備、產(chǎn)品零部件實行了電子采購，采購成本明顯下降，增添了新的競爭活力。相比傳統(tǒng)的招投標方式，電子采購將投標的靜態(tài)報價轉(zhuǎn)換為動態(tài)報價，允許供應商在公平競爭的環(huán)境中多次報價，從而能夠快速達到采購產(chǎn)品的平均市場成本線。而且，網(wǎng)

18、上競價采購在保證實時競爭現(xiàn)場的同時又能保證參與各供應商間的背對背，從而有條件創(chuàng)造出一個充分競爭的環(huán)境，使采購企業(yè)采購成本有效降低，并打破了供應鏈伙伴之間傳統(tǒng)的交易關系，積極尋求與供給商、分銷商、顧客等供應鏈外部參與者的合作或聯(lián)盟，以廣泛的團隊，通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標，實現(xiàn)對顧客需求的快速反應和供給鏈價值的最大化。2.加強物流優(yōu)化和渠道協(xié)同。為了實現(xiàn)物流與渠道的雙贏，海爾通過資本運作將物流與渠道有效結合，建立以

19、SAP系統(tǒng)為基礎構建的物流運輸管理、倉庫管理、財務管理等整個物流供應鏈的核心物流管理信息系統(tǒng)，保證了物流運作高效率和低成本的物流KPI指標的實現(xiàn)，從而在流程優(yōu)化中不斷提高整體的物流運作水平。結合每一個客戶的需求又個性化定制適合客戶的信息系統(tǒng)與SAP對接，通過系統(tǒng)化的控制實現(xiàn)了整個供應鏈的優(yōu)化配置，同時將每一個物流運作環(huán)節(jié)的成本控制在最優(yōu)。通過物流體系支撐的渠道體系，虛實結合將電子商務的優(yōu)勢跟物流環(huán)節(jié)管理創(chuàng)新科學地結合在一起，將客戶管理、

20、滿足用戶個性化需求與物流創(chuàng)新結合起來，創(chuàng)造出獨具特色的海爾供應鏈管理模式創(chuàng)新。從面向產(chǎn)品的靜態(tài)供應鏈到面向客戶需求的動態(tài)供應鏈電子商務時代對企業(yè)發(fā)展的最大挑戰(zhàn)是，一直以來的大規(guī)模制造必須變成大規(guī)模定制的模式，即從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶再造產(chǎn)品。傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式必須相應地轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動的“即需即供”模式。正是基于對電子商務時代企業(yè)生存環(huán)境變化的這一判斷，海爾探索構建與此相適應的全新商業(yè)模式—“人單合一雙贏

21、”模式。這一模式中的“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是為用戶創(chuàng)造的價值，也就是說，每個員工和他為用戶創(chuàng)造的價值是“合一”的，不可分的；而“雙贏”是指員工可以在為用戶創(chuàng)造價值的同時分享成果。“人單合一雙贏”就是一定要通過為用戶創(chuàng)造價值來體現(xiàn)員工的價值。海爾依靠的是供應鏈創(chuàng)新，通過創(chuàng)新去消弭這些客戶需求差距，更多地創(chuàng)造內(nèi)部虛擬供應鏈戰(zhàn)略單位，從流程創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、平臺創(chuàng)新上優(yōu)化整合，而由于管理者能夠通過這個體系及時地發(fā)現(xiàn)各流程（包括產(chǎn)