基于eva的企業(yè)薪酬激勵研究

1、黼資~源精H翻um嘲a瞬n黼Re鞭s姻ou醐rce企業(yè)在引進(jìn)勞務(wù)公司時必須認(rèn)真核實勞務(wù)公司的相關(guān)資質(zhì)，以及勞務(wù)公司運行管理的情況。從源頭上杜絕“皮包公司”。2建立勞務(wù)工管理的專門機(jī)構(gòu)，充實完善勞務(wù)工管理的內(nèi)容i(1)公司層面應(yīng)根據(jù)目前建筑施工企業(yè)木工、鋼筋工、電工、線路工等一線作業(yè)人員越來越少，對施工企業(yè)今后的發(fā)展極為不；利的嚴(yán)峻局面，盡快引進(jìn)勞務(wù)公司中實作技能強(qiáng)，有一定專業(yè)理j論知識的年輕力壯的勞務(wù)工。通過公開招聘的方式引進(jìn)這些人員，

2、與其簽訂勞動合同，將其轉(zhuǎn)為正式員工。享受正式員工應(yīng)有的工資、勞保等福利待遇。把他們充實到施工一線。讓他們擔(dān)任施工班組的班長、安全員、質(zhì)量員等職務(wù)。讓他們直接管理勞務(wù)工，起到i傳幫帶的作用。(2)項目部勞務(wù)工管理部門應(yīng)按照建筑施工領(lǐng)域i推行“架子隊”管理的模式和精細(xì)化管理的要求，加強(qiáng)勞務(wù)工的管理。，建立勞務(wù)工臺賬、建立勞務(wù)工工資發(fā)放監(jiān)督制度，建立班組評比等辦法，保證以上制度的逐一落實。i3將勞務(wù)工培訓(xùn)教育納入公司統(tǒng)一規(guī)劃；因為建筑施工企業(yè)

3、與勞務(wù)工沒有直接的勞動合同關(guān)系，勞務(wù)；工的培訓(xùn)應(yīng)該由勞務(wù)公司負(fù)責(zé)，但是實際上，大量勞務(wù)公司根本沒有設(shè)置專門的培訓(xùn)部門，勞務(wù)工又不可能自己主動參加國家職i業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)。所以勞務(wù)工的培訓(xùn)實際上只能由建筑施工；企業(yè)負(fù)責(zé)。隨著建筑施工中新工藝、新技術(shù)的不斷運用，需要勞：務(wù)工掌握相應(yīng)的勞動技能就顯得特別重要。建筑施工企業(yè)必須把i對正式員工的職業(yè)培訓(xùn)為主轉(zhuǎn)到勞務(wù)工培訓(xùn)并重的軌道上來，才能為企業(yè)提供大量合格的人才。建筑施工企業(yè)可以采取辦培訓(xùn)班、

4、現(xiàn)場組織練功比武、引導(dǎo)并鼓勵勞務(wù)工參加國家職業(yè)技能培訓(xùn)。取得職業(yè)技能資格證書或特種作業(yè)證書。4積極推行“家文化”，增強(qiáng)勞務(wù)工對企業(yè)的歸屬感；勞務(wù)工不是建筑施工企業(yè)的正式職工，所以對企業(yè)的管理、經(jīng)營也就漠不關(guān)心，對企業(yè)缺乏歸屬感這時客觀存在的。建筑施工企業(yè)應(yīng)改變原來職工管理與勞務(wù)工管理兩張皮的模式，在項目；管理中，加強(qiáng)“家文化”的力度。對勞務(wù)工提供良好的吃、住環(huán)境。；針對勞務(wù)工食堂衛(wèi)生條件不達(dá)標(biāo)的情況，施工企業(yè)按照工地食堂管理的要求，對勞

5、務(wù)工食堂衛(wèi)生條件進(jìn)行監(jiān)督整改，使其做到干i凈、整潔、衛(wèi)生的標(biāo)準(zhǔn)，為勞務(wù)工提供良好的飲食環(huán)境。對于勞!務(wù)工住宿環(huán)境，施工企業(yè)應(yīng)督促勞務(wù)公司盡量提供標(biāo)準(zhǔn)的床鋪、；配備電扇、空調(diào)等設(shè)備，加強(qiáng)室內(nèi)衛(wèi)生的整治。做到居住環(huán)境明亮、i干凈整潔。為勞務(wù)工提供一個較為舒適的居住環(huán)境。15加強(qiáng)勞務(wù)工中黨員、團(tuán)員的管理；建筑施工企業(yè)組織的文體娛樂等集體活動將勞務(wù)工納入其中，i增強(qiáng)勞務(wù)工的集體觀念和紀(jì)律觀念。建筑施工企業(yè)的黨員及團(tuán)員i管理應(yīng)該擴(kuò)大覆蓋面。將勞務(wù)

6、工中的黨員、團(tuán)員納人到組織活動中來，讓他們參加黨組織、團(tuán)組織的活動。對于項目部組織的文；體活動也要鼓勵勞務(wù)工積極的參加。通過一起工作，一起學(xué)習(xí)，j一起娛樂等多種方式盡量融合勞務(wù)工與職工之間的身份差別。營j造企業(yè)和諧的氛圍，給勞務(wù)工“家”的感覺。；6加強(qiáng)班組化管理：施工班組是建筑施工領(lǐng)域最小的作業(yè)組織。班組化管理也是i精細(xì)化的要求。勞務(wù)工的特性決定了班組管理的難度。建筑施工；企業(yè)將招聘的勞務(wù)工充實到施工生產(chǎn)一線，擔(dān)任班長、安全員、質(zhì)量員等

7、關(guān)鍵崗位。應(yīng)為這些人原來也勞務(wù)工，是廣大勞務(wù)工中的一員。他們與勞務(wù)工有著一樣的經(jīng)歷，對勞務(wù)工的管理更有經(jīng)驗。在項目部的統(tǒng)一管理下，他們能夠真正落實各項管理規(guī)定。真正做到了施工企業(yè)一直提倡，但又無法做的“五同”管理，也就是“同吃、同住、同勞動、同學(xué)習(xí)、同娛樂”。64中國經(jīng)貿(mào)基于EVA的企業(yè)薪酬激勵研究郄佶中國海洋石油總公司【摘要】自委托一代理關(guān)系盛行以來，人們探索了多種激勵措施來統(tǒng)一管理者與所有者的利益，以期在保證企業(yè)良好發(fā)展的同時降低監(jiān)

8、管成本與代理成本，但傳統(tǒng)的以盈利能力為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制存在著多種缺陷，作為新興的財務(wù)評價指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)彌補(bǔ)了一些不足，進(jìn)一步完善了評價體制，但要將EVA運用在薪酬激勵中也必需注意一些問題，為此，文章對基于EVA的薪酬激勵機(jī)制進(jìn)行探討，意在幫助企業(yè)更好地建立起薪酬激勵機(jī)制?！娟P(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)增加值；薪酬；激勵機(jī)制一、引言代理關(guān)系的建立推動了現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，同時也出現(xiàn)了信息不對稱所導(dǎo)致的逆向選擇和道德風(fēng)險等問題，為了統(tǒng)一管理者的利

9、益與企業(yè)所有者的利益，人們根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)采取了多種方法來評價企業(yè)業(yè)績，并將評價結(jié)果與管理者的薪酬掛鉤，以期建立激勵機(jī)制來激發(fā)管理者的工作激情，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。在過去，以凈收益、每股收益以及權(quán)益凈利率為代表的盈利能力評價模型風(fēng)靡一時，但是這些財務(wù)指標(biāo)都是以會計利潤為計算基礎(chǔ)，受到會計準(zhǔn)則的影響，會計準(zhǔn)則通常在計算利潤時較為保守，而且也忽略了某些有價值的活動，管理者容易追求短期利益而忽視企業(yè)的長期發(fā)展(很多長期投資都需要犧牲短期的收

10、益)，同時，盈利基礎(chǔ)的評價方法予以經(jīng)理人操縱利潤的空間，例如通過調(diào)整交易時間來平滑利潤水平、選取對自己最為有利的會計政策等，無法真正發(fā)揮其激勵作用，試想，如果經(jīng)理人的薪酬通過操縱、粉飾報表就可以提高，那么經(jīng)理人就沒有積極提高公司業(yè)績的動力。經(jīng)濟(jì)管理增加值(EVA)是剩余收益的衍生概念，區(qū)別于傳統(tǒng)的收益評價模型，EVA考慮了投入資金的成本，這個成本并非企業(yè)真實付出的成本，而是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的機(jī)會成本，EVA的計算是自調(diào)整后的經(jīng)營利潤中扣除資本成

11、本，這樣可以更好地評價資金運用的效益，如果EVA為負(fù)數(shù)，即使經(jīng)營利潤為正，資金的使用效果也是低下的，這在一定程度上侵蝕了股東的財富，可見，將EVA作為薪酬激勵的基礎(chǔ)更為科學(xué)，如果將薪酬的發(fā)放與EVA聯(lián)系起來，將鼓勵經(jīng)理人考慮資金使用效益，站在同股權(quán)人一致的立場上考慮問題，有利于降低投資決策的風(fēng)險性，那些風(fēng)險較大而收益不足以覆蓋資金成本的項目便會被拒之門外，從這一程度上說，EVA很好地調(diào)和了企業(yè)經(jīng)營者和所有者的矛盾。二、經(jīng)濟(jì)增加值(EVA

12、)的使用1EVA的計算經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的計算公式較為簡單，即EVA=調(diào)整的稅后經(jīng)營利潤一資本成本投入總資本。雖然經(jīng)濟(jì)增加值為剩余收益的衍生概念，但是在某些方面又與剩余價值不同，相較之下，EVA并非直接使用會計利潤進(jìn)行計算，而是對會計利潤進(jìn)行一系列的調(diào)整，使其更加綜合地反映企業(yè)經(jīng)營的真實情況，此外，EVA的資本成本并非資金所有者要求的回報率，而是采取了自由市場博弈決定的機(jī)會成本，這樣的成本更具科學(xué)性，實現(xiàn)了與資本市場的銜接。經(jīng)濟(jì)增加值

13、的定義較為簡單，但是在實際操作中較為復(fù)雜，由于要對會計利潤進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整項目以及調(diào)整方法都需要仔細(xì)斟酌，這些無疑增加了EVA的計算難度。也有企業(yè)為簡化計算選擇使用未經(jīng)調(diào)整的稅后利潤，但這或多或少會影響EVA的使用效果，畢竟經(jīng)營利潤是按照會計準(zhǔn)則計算的，無法真正反映企業(yè)的經(jīng)營情況。目前EVA常見的調(diào)整項目涉及研究與開發(fā)費用、戰(zhàn)略性投資導(dǎo)致的財務(wù)費用、收購形成的商譽(yù)、折舊費用以及重組費用等，譬如按照會計準(zhǔn)則的規(guī)定，研究階段支出需要費用化，而

14、開發(fā)階段需滿足特定條件之后才能確認(rèn)為資產(chǎn)，但從研發(fā)的本質(zhì)來看，通常是為增強(qiáng)企業(yè)競爭力而發(fā)生的支出，全部計入當(dāng)期費用有失偏頗，計算EVA時通常將研發(fā)支出作為資產(chǎn)投資在合理期限內(nèi)進(jìn)行攤銷，這在一定程度上減輕了管理者對研發(fā)支出影響利潤的擔(dān)憂，相似的還有企業(yè)為搶占市場份額而發(fā)生的銷售支出，會計上作為費用處理，而EVA考慮其對企業(yè)發(fā)展的影響，通常也允許把該部分的費用在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)攤銷。為了更好地發(fā)揮EVA的激勵作用，企業(yè)還可以結(jié)合管理目標(biāo)確定特殊

15、調(diào)整項目，但總的說來，在確定調(diào)整項目時企業(yè)需要考慮該項目對EVA的計算是否會產(chǎn)生影響、管理層對其影響力、調(diào)整是否能達(dá)成共識等，只有合理的、能達(dá)成共識的調(diào)整項目才能保留EVA對管理者的激勵作用，同時調(diào)整的項目也不能太過繁雜，否則容易降低評價結(jié)果的可理解性，這也會使得EVA的激勵作用受到影響。此外，在確定資本成本時，企業(yè)也需要考慮風(fēng)險問題，比如一些新興的項目風(fēng)險較高，如果使用穩(wěn)健項目的資本成本，勢必會使相關(guān)管理人員失去動力，所以確定資本成本

16、時，一方面考慮平均資本回報率，這個一般自資本市場中取得，一方面要結(jié)合具體情況考慮管理者從事的項目風(fēng)險水平，以制定一個合理的資本成本。2基于EVA的薪酬激勵方法優(yōu)劣首先，從EVA的計算調(diào)整中可以看出，EVA較為注重企業(yè)的長期發(fā)展，那些支持企業(yè)長期發(fā)展的耗費通?？梢栽诤侠砥谙迌?nèi)攤銷，經(jīng)理人便可著手考慮未來的發(fā)展戰(zhàn)略，避免追求短期利益；其次，EVA的計算扣除了資金的使用成本，實現(xiàn)了真正的股東財富創(chuàng)造，正的EVA是超越了基本回報率之外的收益，使

17、管理者可以站在股東的立場上來考慮問題；最后，EVA與薪酬掛鉤的激勵方法使經(jīng)理人獲取的薪酬擁有無限可能，經(jīng)理人的薪酬更像是在分享創(chuàng)造的企業(yè)價值，相對于其他激勵方法來說，基于EVA的薪酬激勵機(jī)制可以更多地激發(fā)經(jīng)理人的潛力。誠然，EVA的合理性使得薪酬激勵更具效果，但是其也有缺一HumanResource金京黼凝鞠脯精資源黼陷，首先，EVA的調(diào)整可能會遭到管理者的排斥，某些調(diào)整可能會使經(jīng)理人感覺不合理，從而降低工作積極性；其次，EVA畢竟是一

18、個絕對值，對于大型企業(yè)來說，不便于比較各部門或者公司管理者的經(jīng)營業(yè)績，進(jìn)而制定的薪酬激勵機(jī)制可能并不合理；最后，由于所處行業(yè)的特殊性或者企業(yè)發(fā)展階段不同，將EVA作為激勵手段有一定的局限性，比如對于一些服務(wù)性強(qiáng)的企業(yè)來說，人力資源的價值較難衡量，初創(chuàng)階段的企業(yè)可能EVA為負(fù)值，但是其后續(xù)發(fā)展具有較大的價值。三、基于EVA的薪酮激勵方法基于EVA的薪酬激勵，其本質(zhì)是使管理者分享創(chuàng)造的價值，目前常見的薪酬激勵方法有發(fā)放年終獎、實行年薪制以及

19、授予股票期權(quán)等。比較簡單的薪酬激勵方法即是確定管理者分享EVA的比例，通常為固定比例，根據(jù)調(diào)整計算之后的EVA計算獎金的金額，一般在計算的當(dāng)年發(fā)放，管理者當(dāng)期薪酬的高低完全取決于當(dāng)年創(chuàng)造的價值，這樣可以把管理者與股東的利益統(tǒng)一起來，計算簡單且易于理解，但是這種簡單的方法也會在一定程度上促使管理者重視短期利益，一般說來，管理者更愿意盡快獲得高額薪酬。在某種程度上說，實行年薪制也與此類似，平時發(fā)放部分工資，年終根據(jù)EVA確定剩余薪酬的發(fā)放，

20、直接將當(dāng)期薪酬與當(dāng)年EVA的實現(xiàn)結(jié)合起來。為避免管理者的短視行為，企業(yè)也可采取延期支付的方法，將獎金的計算與支付分隔開來，每年根據(jù)EVA和固定分享比例計算獎金，但是并非在當(dāng)期全額發(fā)放，而是根據(jù)累計金額發(fā)放一部分(如累計金額的50％)，剩余部分與下年計提的金額作為下期發(fā)放的計算標(biāo)準(zhǔn)，這樣采取滾動支付的方式來鼓勵經(jīng)理人重視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，同時也可起到穩(wěn)定管理團(tuán)隊的作用。股票期權(quán)也是一種常見的激勵手法，尤其一些上市公司傾向于采取授予管理層股票

21、期權(quán)的方式，鼓勵管理層為提高股價而努力，在一定程度上來說，股票期權(quán)與企業(yè)的未來發(fā)展相聯(lián)系，使得管理層更加重視未來的發(fā)展，企業(yè)可以考慮基于EVA實行股票期權(quán)，根據(jù)EVA和固定的比例計算管理者分享的紅利，然后轉(zhuǎn)化成股票期權(quán)，行權(quán)價格可以為當(dāng)時的市場價格，也可以根據(jù)EVA確定授予管理者股票期權(quán)的數(shù)量，這樣，管理者的薪酬一方面跟EVA相關(guān)，一方面最終得到的薪酬又取決于股價，具有更大的刺激性，同時也會使經(jīng)理人承受更多的風(fēng)險。參考文獻(xiàn)：[1】郭占海