對并購企業(yè)文化因素的幾點(diǎn)思考

1、中國新技術(shù)新產(chǎn)品2008NO.12（下）ChinaNewTechnologiesProducts社會科學(xué)中國新技術(shù)新產(chǎn)品對并購企業(yè)文化因素的幾點(diǎn)思考付越（牡丹江大學(xué)，黑龍江牡丹江157011）在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業(yè)并購后未能象他們所希望的那樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值。據(jù)麥肯希咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示：在并購的企業(yè)中只有14的企業(yè)獲得成功，而企業(yè)文化融合與否是一項(xiàng)關(guān)系到并購成敗的關(guān)鍵因素。

2、企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。企業(yè)文化的核心是價值觀。企業(yè)都是在一定的環(huán)境和背景下成長起來的，經(jīng)過長期的經(jīng)營逐漸形成了體現(xiàn)企業(yè)個性的企業(yè)文化。企業(yè)的員工在多年的生活、工作以及企業(yè)的教育影響下形成其特有的價值觀念、思維方式、習(xí)慣風(fēng)俗。由于不同企業(yè)所處的環(huán)境和背景不同，企業(yè)文化會有較多的差異，這種差異使不同企業(yè)的員工對企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題往往會有不

3、同的態(tài)度和反應(yīng)。企業(yè)并購以后，面對新的工作氛圍，員工們發(fā)現(xiàn)原來得到認(rèn)可的行為不再得到贊揚(yáng)、不被允許甚至可能被懲罰。員工會感到無所適從，然后是失望，接著便是抵制變革。于是文化沖突開始凸顯出來。沖突的結(jié)果直接影響到企業(yè)的效率，如果員工在核心價值觀上產(chǎn)生沖突，如謹(jǐn)慎、保守的價值觀與創(chuàng)新、進(jìn)取的價值觀的沖突，有可能使并購失敗。并購后，企業(yè)如何協(xié)調(diào)好“人與事”之間的關(guān)系，發(fā)揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團(tuán)隊(duì)精神，是擺在并購整合中的一個重要

4、課題。1影響文化整合的幾個因素11在并購過程中對文化因素沒有給與足夠的重視在企業(yè)并購的實(shí)踐中，一些企業(yè)往往重視企業(yè)的有形資源的整合，而忽視無形資源的整合，重視企業(yè)物質(zhì)的整合，而忽視文化的整合。戴姆勒奔馳和克萊斯勒公司于1998年合并成了戴姆勒克萊斯勒公司。兩公司執(zhí)行官都認(rèn)為合并會使戴姆勒克萊斯勒建立起一個全球汽車王國。然而，兩家公司文化差異很大，戴姆勒傾向于官僚管理，而克萊斯勒傳統(tǒng)上把決策權(quán)下方給底層的經(jīng)理們。這種文化上的差異導(dǎo)致執(zhí)行官

5、的分裂、管理層的重組。曾被譽(yù)為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的榜樣，在公司股票跌到當(dāng)初頂峰的一半時，便成了一場災(zāi)難。2001年2月公司宣布裁員26000人。有形資產(chǎn)的整合固然是非常重要的，但是，有形資產(chǎn)在整合以后需要通過員工的合作才能發(fā)揮其應(yīng)有的效率，這種合作的基礎(chǔ)就是員工共同的核心價值觀。而兩個不同企業(yè)存在價值觀的差異是必然，如果不重視文化的整合，在企業(yè)運(yùn)營過程中必然會產(chǎn)生文化的沖突，這時，有形的制度發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用，自然會對企業(yè)的效率產(chǎn)生影響，重則還

6、可能導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。因此，文化的整合是伴隨著企業(yè)整合過程一項(xiàng)重要任務(wù)。12并購方往往希望將自己的文化灌輸給被并購企業(yè)。并購企業(yè)在并購中往往占有某些資源的優(yōu)勢，而被并購的企業(yè)通常處于劣勢。同樣，獲勝一方的企業(yè)文化，往往也會具有某種優(yōu)勢。在這種情況下，并購企業(yè)在文化整合中自覺或不自覺的以“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”，對自己的文化價值形成優(yōu)越感，它會渴望被并購企業(yè)接受并購企業(yè)的文化。于是他們從并購企業(yè)利益的角度去建立新的公司文化，并以此為準(zhǔn)則對待與自

7、己有著不同價值觀的員工，其結(jié)果往往是遭到抵制，進(jìn)一步擴(kuò)大文化沖突，從而給企業(yè)的經(jīng)營埋下危機(jī)。IBM在對通訊設(shè)備生產(chǎn)商Rolm公司并購?fù)瓿芍缶图庇诟缮鍾olm公司的管理，盡管意識到兩家公司在管理和文化等方面有很大差別，但I(xiàn)BM的管理人員還是要求Rolm公司采用它的商業(yè)模式。結(jié)果文化差異導(dǎo)致Rolm在IBM管理下業(yè)績平平，最后IBM不得不以比買入價低得多的價格將其賣給西門子AG，在IBM掌控Rolm期間，它平均每年要損失1億美元。企業(yè)文化

8、是通過長期的工作、生活和教育逐漸形成的，人們的價值觀很難在短時間內(nèi)被改變，他們不會接受與其固有的價值觀相違背的東西。因此，在企業(yè)并購后，讓員工全盤接受一套新的價值觀是不現(xiàn)實(shí)的。13缺乏長期的教育一些企業(yè)在并購過程中已經(jīng)注意到了文化差異對并購后的企業(yè)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，在并購開始也成立了專門小組負(fù)責(zé)研究并購雙方的文化，制定新的適合于企業(yè)未來發(fā)展的企業(yè)文化。但是，在有形資產(chǎn)并購結(jié)束后，專門小組通常被撤銷。這時，企業(yè)步入了正常經(jīng)營，我們可以看到，

9、企業(yè)形成新的組織機(jī)構(gòu)、制定統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的標(biāo)識、員工們有統(tǒng)一的服裝……，于是企業(yè)對員工價值觀的教育便開始放松了。由于企業(yè)文化的核心是價值觀，價值觀的轉(zhuǎn)變需要長時間的努力，不可能通過短時間的教育變發(fā)生根本的改變。這時，文化沖突開始逐漸顯現(xiàn)出來，開始對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生影響。2文化整合過程中應(yīng)注意的幾個問題21并購后的企業(yè)應(yīng)該圍繞企業(yè)核心文化達(dá)成共識企業(yè)并購后成為一個新的公司。面對新的環(huán)境機(jī)會和整合后的資源，企業(yè)會制定出新的經(jīng)營戰(zhàn)略和

10、目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要構(gòu)建新的文化規(guī)范，形成新的企業(yè)核心文化。企業(yè)文化中最應(yīng)注意的是企業(yè)的核心價值觀，優(yōu)秀的企業(yè)都有其明確的、理想的和獨(dú)特的核心價值觀，如同仁堂始終遵循其古訓(xùn)：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，核心價值觀深深扎根于每一員工的心靈深處，融化在血液當(dāng)中，而且不容易改變，當(dāng)新的文化與其發(fā)生沖突時他會產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵抗。新的高層管理人員應(yīng)該首先考慮，將構(gòu)筑的企業(yè)核心價值觀念是否與并購前兩個企業(yè)的核心價值觀出現(xiàn)沖突。如

11、果在核心價值觀層面發(fā)生沖突，會直接在行為過程中表現(xiàn)出較強(qiáng)烈的沖突，造成兩種文化很難融合的局面。新的管理層在購建新的核心價值觀時，應(yīng)該從更高的層面來尋找來自不同企業(yè)的員工所認(rèn)同的價值觀作為企業(yè)的核心價值觀，通過教育形成共識，并以此為行為準(zhǔn)則。22努力形成多種文化共存共融的局面員工在認(rèn)同企業(yè)核心價值觀這一主文化的同時，不同組織、個人中還存在著次文化。企業(yè)并購以后形成了新的工作環(huán)境，員工在處理同樣的問題時，所抱的態(tài)度和處理方式存在著差異，難免

12、在次文化的層面上產(chǎn)生沖突，這種沖突同樣也會影響企業(yè)的效率。改變?nèi)藗兊膬r值觀是一件很困難的事，而且需要長期的努力。同時，人們感覺優(yōu)秀的文化總會有其不合理的部分，人們感覺不好的文化也總會存在合理的方面。因此，一些企業(yè)采取灌輸式，希望被并購一方全面接受并購方的文化，是不可取的。企業(yè)的高層管理者，應(yīng)該認(rèn)真分析兩家公司文化中的重疊和互補(bǔ)的部分，以此作為新的文化規(guī)范基礎(chǔ)，應(yīng)該多從共融的角度充分考慮文化的互補(bǔ)問題，有選擇的接受積極的價值觀，根據(jù)來自于

13、不同企業(yè)的員工的特點(diǎn)，調(diào)整企業(yè)的管理方法，更有效的調(diào)動員工的積極性，產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。比如聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)IBM員工與我國的聯(lián)想員工不同的是他們愿意主動表達(dá)個人思想，于是公司通過經(jīng)常開討論會的方法與他們進(jìn)行交流，同時，設(shè)立意見郵箱等非公開的形式，與我國聯(lián)想員工進(jìn)行意見的交流。23將對全體員工的教育貫穿于文化整合的全過程企業(yè)并購自然為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級的良好契機(jī)，企業(yè)根據(jù)重組后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)確定，用先

14、進(jìn)的思想作指導(dǎo)，構(gòu)建符合于企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化。在這一階段“企業(yè)文化”只是一種想法，真正的企業(yè)文化可能還沒有形成。真正的企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)的價值觀被員工認(rèn)可，得到強(qiáng)化，表現(xiàn)在他們的行為上，并配合有形制度發(fā)揮作用。這需要經(jīng)歷一個長時間的過程。企業(yè)需要肩負(fù)起對員工進(jìn)行長期的教育的任務(wù)。企業(yè)需要利用所有可以利用的機(jī)會，圍繞企業(yè)文化，對員工進(jìn)行教育。通過教育強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，通過教育改變員工與企業(yè)文化相悖離的價值觀，通過教育實(shí)現(xiàn)不同價值觀

15、的員工之間的相互認(rèn)同和有效配合。最終調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性，使員工之間充分合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。參考文獻(xiàn)[1]隋維林經(jīng)濟(jì)學(xué)教程東北林業(yè)大學(xué)出版社2006.[2]P.S薩德沙納姆.兼并與收購北京中信出版社，1998.摘要：文化因素是影響企業(yè)并購成敗的重要因素之一，本文在分析影響文化整合因素的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)在文化整合中應(yīng)注意的幾個問題。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)并購；核心價值觀本論文是黑龍江省教育廳科研立項(xiàng)《黑龍江省企業(yè)并購的研究》科研成

16、果216中國新技術(shù)新產(chǎn)品2008NO.12（下）ChinaNewTechnologiesProducts社會科學(xué)中國新技術(shù)新產(chǎn)品對并購企業(yè)文化因素的幾點(diǎn)思考付越（牡丹江大學(xué)，黑龍江牡丹江157011）在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業(yè)并購后未能象他們所希望的那樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值。據(jù)麥肯希咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示：在并購的企業(yè)中只有14的企業(yè)獲得成功，而企業(yè)文化融合與否是一項(xiàng)關(guān)系到并購成敗的關(guān)

17、鍵因素。企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。企業(yè)文化的核心是價值觀。企業(yè)都是在一定的環(huán)境和背景下成長起來的，經(jīng)過長期的經(jīng)營逐漸形成了體現(xiàn)企業(yè)個性的企業(yè)文化。企業(yè)的員工在多年的生活、工作以及企業(yè)的教育影響下形成其特有的價值觀念、思維方式、習(xí)慣風(fēng)俗。由于不同企業(yè)所處的環(huán)境和背景不同，企業(yè)文化會有較多的差異，這種差異使不同企業(yè)的員工對企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題往

18、往會有不同的態(tài)度和反應(yīng)。企業(yè)并購以后，面對新的工作氛圍，員工們發(fā)現(xiàn)原來得到認(rèn)可的行為不再得到贊揚(yáng)、不被允許甚至可能被懲罰。員工會感到無所適從，然后是失望，接著便是抵制變革。于是文化沖突開始凸顯出來。沖突的結(jié)果直接影響到企業(yè)的效率，如果員工在核心價值觀上產(chǎn)生沖突，如謹(jǐn)慎、保守的價值觀與創(chuàng)新、進(jìn)取的價值觀的沖突，有可能使并購失敗。并購后，企業(yè)如何協(xié)調(diào)好“人與事”之間的關(guān)系，發(fā)揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團(tuán)隊(duì)精神，是擺在并購整合中的

19、一個重要課題。1影響文化整合的幾個因素11在并購過程中對文化因素沒有給與足夠的重視在企業(yè)并購的實(shí)踐中，一些企業(yè)往往重視企業(yè)的有形資源的整合，而忽視無形資源的整合，重視企業(yè)物質(zhì)的整合，而忽視文化的整合。戴姆勒奔馳和克萊斯勒公司于1998年合并成了戴姆勒克萊斯勒公司。兩公司執(zhí)行官都認(rèn)為合并會使戴姆勒克萊斯勒建立起一個全球汽車王國。然而，兩家公司文化差異很大，戴姆勒傾向于官僚管理，而克萊斯勒傳統(tǒng)上把決策權(quán)下方給底層的經(jīng)理們。這種文化上的差異導(dǎo)

20、致執(zhí)行官的分裂、管理層的重組。曾被譽(yù)為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的榜樣，在公司股票跌到當(dāng)初頂峰的一半時，便成了一場災(zāi)難。2001年2月公司宣布裁員26000人。有形資產(chǎn)的整合固然是非常重要的，但是，有形資產(chǎn)在整合以后需要通過員工的合作才能發(fā)揮其應(yīng)有的效率，這種合作的基礎(chǔ)就是員工共同的核心價值觀。而兩個不同企業(yè)存在價值觀的差異是必然，如果不重視文化的整合，在企業(yè)運(yùn)營過程中必然會產(chǎn)生文化的沖突，這時，有形的制度發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用，自然會對企業(yè)的效率產(chǎn)生影響

21、，重則還可能導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。因此，文化的整合是伴隨著企業(yè)整合過程一項(xiàng)重要任務(wù)。12并購方往往希望將自己的文化灌輸給被并購企業(yè)。并購企業(yè)在并購中往往占有某些資源的優(yōu)勢，而被并購的企業(yè)通常處于劣勢。同樣，獲勝一方的企業(yè)文化，往往也會具有某種優(yōu)勢。在這種情況下，并購企業(yè)在文化整合中自覺或不自覺的以“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”，對自己的文化價值形成優(yōu)越感，它會渴望被并購企業(yè)接受并購企業(yè)的文化。于是他們從并購企業(yè)利益的角度去建立新的公司文化，并以此為準(zhǔn)則

22、對待與自己有著不同價值觀的員工，其結(jié)果往往是遭到抵制，進(jìn)一步擴(kuò)大文化沖突，從而給企業(yè)的經(jīng)營埋下危機(jī)。IBM在對通訊設(shè)備生產(chǎn)商Rolm公司并購?fù)瓿芍缶图庇诟缮鍾olm公司的管理，盡管意識到兩家公司在管理和文化等方面有很大差別，但I(xiàn)BM的管理人員還是要求Rolm公司采用它的商業(yè)模式。結(jié)果文化差異導(dǎo)致Rolm在IBM管理下業(yè)績平平，最后IBM不得不以比買入價低得多的價格將其賣給西門子AG，在IBM掌控Rolm期間，它平均每年要損失1億美元。

23、企業(yè)文化是通過長期的工作、生活和教育逐漸形成的，人們的價值觀很難在短時間內(nèi)被改變，他們不會接受與其固有的價值觀相違背的東西。因此，在企業(yè)并購后，讓員工全盤接受一套新的價值觀是不現(xiàn)實(shí)的。13缺乏長期的教育一些企業(yè)在并購過程中已經(jīng)注意到了文化差異對并購后的企業(yè)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，在并購開始也成立了專門小組負(fù)責(zé)研究并購雙方的文化，制定新的適合于企業(yè)未來發(fā)展的企業(yè)文化。但是，在有形資產(chǎn)并購結(jié)束后，專門小組通常被撤銷。這時，企業(yè)步入了正常經(jīng)營，我們可

24、以看到，企業(yè)形成新的組織機(jī)構(gòu)、制定統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的標(biāo)識、員工們有統(tǒng)一的服裝……，于是企業(yè)對員工價值觀的教育便開始放松了。由于企業(yè)文化的核心是價值觀，價值觀的轉(zhuǎn)變需要長時間的努力，不可能通過短時間的教育變發(fā)生根本的改變。這時，文化沖突開始逐漸顯現(xiàn)出來，開始對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生影響。2文化整合過程中應(yīng)注意的幾個問題21并購后的企業(yè)應(yīng)該圍繞企業(yè)核心文化達(dá)成共識企業(yè)并購后成為一個新的公司。面對新的環(huán)境機(jī)會和整合后的資源，企業(yè)會制定出新的經(jīng)

25、營戰(zhàn)略和目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要構(gòu)建新的文化規(guī)范，形成新的企業(yè)核心文化。企業(yè)文化中最應(yīng)注意的是企業(yè)的核心價值觀，優(yōu)秀的企業(yè)都有其明確的、理想的和獨(dú)特的核心價值觀，如同仁堂始終遵循其古訓(xùn)：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，核心價值觀深深扎根于每一員工的心靈深處，融化在血液當(dāng)中，而且不容易改變，當(dāng)新的文化與其發(fā)生沖突時他會產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵抗。新的高層管理人員應(yīng)該首先考慮，將構(gòu)筑的企業(yè)核心價值觀念是否與并購前兩個企業(yè)的核心價值觀出現(xiàn)

26、沖突。如果在核心價值觀層面發(fā)生沖突，會直接在行為過程中表現(xiàn)出較強(qiáng)烈的沖突，造成兩種文化很難融合的局面。新的管理層在購建新的核心價值觀時，應(yīng)該從更高的層面來尋找來自不同企業(yè)的員工所認(rèn)同的價值觀作為企業(yè)的核心價值觀，通過教育形成共識，并以此為行為準(zhǔn)則。22努力形成多種文化共存共融的局面員工在認(rèn)同企業(yè)核心價值觀這一主文化的同時，不同組織、個人中還存在著次文化。企業(yè)并購以后形成了新的工作環(huán)境，員工在處理同樣的問題時，所抱的態(tài)度和處理方式存在著差

27、異，難免在次文化的層面上產(chǎn)生沖突，這種沖突同樣也會影響企業(yè)的效率。改變?nèi)藗兊膬r值觀是一件很困難的事，而且需要長期的努力。同時，人們感覺優(yōu)秀的文化總會有其不合理的部分，人們感覺不好的文化也總會存在合理的方面。因此，一些企業(yè)采取灌輸式，希望被并購一方全面接受并購方的文化，是不可取的。企業(yè)的高層管理者，應(yīng)該認(rèn)真分析兩家公司文化中的重疊和互補(bǔ)的部分，以此作為新的文化規(guī)范基礎(chǔ)，應(yīng)該多從共融的角度充分考慮文化的互補(bǔ)問題，有選擇的接受積極的價值觀，根

28、據(jù)來自于不同企業(yè)的員工的特點(diǎn)，調(diào)整企業(yè)的管理方法，更有效的調(diào)動員工的積極性，產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。比如聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)IBM員工與我國的聯(lián)想員工不同的是他們愿意主動表達(dá)個人思想，于是公司通過經(jīng)常開討論會的方法與他們進(jìn)行交流，同時，設(shè)立意見郵箱等非公開的形式，與我國聯(lián)想員工進(jìn)行意見的交流。23將對全體員工的教育貫穿于文化整合的全過程企業(yè)并購自然為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級的良好契機(jī)，企業(yè)根據(jù)重組后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)確

29、定，用先進(jìn)的思想作指導(dǎo)，構(gòu)建符合于企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化。在這一階段“企業(yè)文化”只是一種想法，真正的企業(yè)文化可能還沒有形成。真正的企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)的價值觀被員工認(rèn)可，得到強(qiáng)化，表現(xiàn)在他們的行為上，并配合有形制度發(fā)揮作用。這需要經(jīng)歷一個長時間的過程。企業(yè)需要肩負(fù)起對員工進(jìn)行長期的教育的任務(wù)。企業(yè)需要利用所有可以利用的機(jī)會，圍繞企業(yè)文化，對員工進(jìn)行教育。通過教育強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，通過教育改變員工與企業(yè)文化相悖離的價值觀，通過教育實(shí)現(xiàn)不

30、同價值觀的員工之間的相互認(rèn)同和有效配合。最終調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性，使員工之間充分合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。參考文獻(xiàn)[1]隋維林經(jīng)濟(jì)學(xué)教程東北林業(yè)大學(xué)出版社2006.[2]P.S薩德沙納姆.兼并與收購北京中信出版社，1998.摘要：文化因素是影響企業(yè)并購成敗的重要因素之一，本文在分析影響文化整合因素的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)在文化整合中應(yīng)注意的幾個問題。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)并購；核心價值觀本論文是黑龍江省教育廳科研立項(xiàng)《黑龍江省企業(yè)并購的研究