淺議企業(yè)兼并重組后的文化整合

1、《經濟師》2007年第8期●企業(yè)研究摘要：文章闡述企業(yè)兼重組后文化整合的重要性。分析企業(yè)文化整合的類型、內容、原則及工作環(huán)節(jié)，為企業(yè)文化整合提供參考的意見。關鍵詞：企業(yè)文化整合類型與內容工作原則工作環(huán)節(jié)中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2007)08—235一Ol淺議企業(yè)兼并重組后的文化整合企業(yè)兼并重組后在內部管理方面的整合，主要是在管理制度，經營方式和企業(yè)文化方面的融合。其中，一個重要問題是兼并企業(yè)與被兼

2、并企業(yè)的企業(yè)文化融為一體，這是一項非常重要的工作。企業(yè)資產是企業(yè)的硬實力。而企業(yè)文化是企業(yè)的軟實力。企業(yè)的硬實力和軟實力都很強大，企業(yè)才能競爭取勝。但企業(yè)文化又是不可能迅速實現(xiàn)的工作，因為企業(yè)文化的融合是一個涉及到多方面的復雜過程，不僅涉及企業(yè)管理層的發(fā)展戰(zhàn)略等方面。還涉及員工的價值觀，工作作風、精神風貌，涉及員工對企業(yè)發(fā)展目標的認同感和自覺行動。所以，兼并企業(yè)的領導在著手實施對被兼并企業(yè)的文化整合時，切勿操之過急。一、企業(yè)文化整合的重

3、要性不同企業(yè)在經營理念、決策機制、價值觀和人事制度等方面都會有不同表現(xiàn)，不同的文化會引起相互間的沖突：經營理念的沖突。不同企業(yè)具有不同的經營理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長遠，制定遠景戰(zhàn)略規(guī)劃；在市場競爭中誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”。弱勢企業(yè)只注重短期利益，忽視長期發(fā)展，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽。因此，企業(yè)并購后，可能首先在經營理念上產生沖突。決策機制的沖突。不同的企業(yè)存在著決策機制的迥異，有的企業(yè)實行集體決策和集權

4、管理；有的企業(yè)則強調分層決策、獨立決斷和個人負責，各種決策機制的沖突在領導層尤為突出。價值觀的沖突。共同的價值觀是企業(yè)文化的核心。價值觀決定著人們的行為準則，構成企業(yè)文化的核心內容。企業(yè)并購時，企業(yè)文化沖突往往集中反映在員工個體不同的價值觀上。不同的價值觀在一起接觸，必然會相瓦摩擦、相互碰撞，使之不能形成統(tǒng)一的行為準則。人事制度的沖突。基于用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上片面強調政治素質、個人歷史等。因而選拔的企

5、業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企業(yè)更多地強調創(chuàng)新素質，強調貢獻、成就和企業(yè)管理能力。由于企業(yè)文化沖突的存在，說明企業(yè)文化整合是企業(yè)發(fā)展的重要前提，不重視企業(yè)文化整合，企業(yè)不僅不能發(fā)展，而且還會倒退，甚至破產。二、企業(yè)文化整合的類型文化整合并不是要取消被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)的文化屬于強勢，還應該加以強化。企業(yè)文化整合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強弱程度、相適應性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標共同決定。企業(yè)文化整合主要有四種模式：替

6、代式、融合式、促進式、隔離式。1在文化強勢企業(yè)重組文化弱勢企業(yè)的時候，往往采用替代式的文化整合模式。強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本性轉變，最終以自己的強勢文化取代對方的弱勢文化。2在文化各有特長，誰也不具備替代對方文化的，并購雙方之間的文化整合一般較適合采用融合式的文化整合模式。在整合過程中并購雙方在文化上互相滲透，進行不同程度的調整，相互學習和吸收對方文化的優(yōu)點，在文化上相互同化，使兩種不同

7、的文化最終復合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。3在并購雙方中如果被收購方的企業(yè)文化較強，更為優(yōu)質，較適合采用促進式的文化整合模式。通過整合使并購雙方都形成一種新型的優(yōu)勢強文化，更適應雙方合作促進企業(yè)發(fā)展。4在各種企業(yè)并購類型中，還存在雙方特點差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或對立的情況。這種情況，應采用隔離式的文化整合模式。即保持彼此的文化獨立性，避免文化沖突。有利于并購雙方的發(fā)展。三、企業(yè)文化整合的內窖一是經營宗旨的整合。企業(yè)整

8、合后它的生產經營都已發(fā)生變化，●胡志興經營宗旨也應當隨之更新。新的經營宗旨應體現(xiàn)新企業(yè)發(fā)展的方向和發(fā)展途徑，反映企業(yè)今后長期的經營追求，代表企業(yè)經營發(fā)展的未來。二是價值觀的整合。價值觀是企業(yè)整合的核心，又是文化整合中難度最大的工作。要把原來不同文化背景下職工的不同價值取向、處世哲理統(tǒng)一在一個價值觀中，并給職工以心理上的約束和行為上的規(guī)范，這是一項艱苦而細致的工作。三是道德行為準則的整合。道德行為標準的整合是企業(yè)整合中的一種意識、行為的規(guī)

9、范。在企業(yè)整合中，需要對原來各自的經營管理制度進行整合，根據(jù)新企業(yè)新的特點進行調整或重新制訂，形成新的職工行為準則。四是組織機構的整合。組織機構的整合雖然不完全是文化整合的內容，但它卻是文化整合工作的保證。企業(yè)整合是否順利進行，在經營宗旨、價值觀、道德行為準則確定之后，企業(yè)文化能不能發(fā)展，有賴于組織機構的執(zhí)行力。四、企業(yè)文化整合的原則一是以企業(yè)整合后的定位為依據(jù)。整合后的企業(yè)由于自身的變化和發(fā)展的需要，有必要重新確定企業(yè)的定位，其中包括

10、發(fā)展戰(zhàn)略和目標、產業(yè)發(fā)展方向、營銷策略等等。企業(yè)文化整合必須以此為依據(jù)來決定文化的取舍。二是以整合后(主導)企業(yè)的優(yōu)秀文化為主體。整合企業(yè)與被整合企業(yè)相比，整合企業(yè)足占核心優(yōu)勢的主導企業(yè)，是市場競爭中的優(yōu)勝者。它的企業(yè)文化中的優(yōu)秀部分理所當然地應成為新的企業(yè)文化的字體和基礎，但決不是不加修改地完全照搬。j是以被整合企業(yè)的優(yōu)秀文化為補充。被整合企業(yè)的歷史上也曾有過輝煌，曾經產生過與自己企業(yè)相適應的積極的企業(yè)文化，包含不少積極的、有益的成分

11、。可以去挖掘和吸納它，使之成為新的企業(yè)文化的組成部分。這樣既可以豐富整合后企業(yè)文化的內涵，又可增強被整合企業(yè)員工的認同感和歸屬感。四是通過整合，立足創(chuàng)新。整合既是企業(yè)發(fā)展的機遇，也足企業(yè)文化發(fā)展的機遇。在企業(yè)整合的過程中，要注意對企業(yè)文化的創(chuàng)新。在融合雙方優(yōu)秀文化的同時適時汲取國。內外先進企業(yè)的管理經驗。豐富自己的企業(yè)文化。兩家不同特點的企業(yè)兼并，企業(yè)的經營理念整合如何進行優(yōu)化組合一家是科技型企業(yè)，企業(yè)的特色和優(yōu)勢是人才和技術；另一家是

12、服務型企業(yè)。企業(yè)的特色和優(yōu)勢講誠信，自覺服務社會。整合這兩家企業(yè)在經營理念上的特色和優(yōu)勢，不應簡單的堆砌?！篒ii應在整合中加以升華。那么兼并后企業(yè)的經營理念是：“以人為本，科技興業(yè)，誠信服務，報效社會”。這樣的企業(yè)理念對兼并雙方都有提升：對原科技型企業(yè)領導和員工要增強誠信經營、服務社會的理念；對原服務型企業(yè)，要致力提高員工素質，掌握現(xiàn)代服務技術，創(chuàng)新世界一流的服務水平。五、企業(yè)文化整合的主要環(huán)節(jié)首先是形成企業(yè)文化整合的領導核心。企業(yè)的

13、核心領導層既是企業(yè)整合的組織者，也是企業(yè)文化整合的推行者。有了這支核心隊伍，在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實施統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位；要統(tǒng)一管理制度，一般以整合企業(yè)的管理制度為參照標準，進行制度的制訂或調整，形成為整體遵循的新的管理制度，統(tǒng)一工作布置、統(tǒng)一檢查考核。第三是人員交流。在整合中，雙方人員的交流是必不可少的。人員交流可以優(yōu)化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優(yōu)秀

14、文化的傳播者。通過他們的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業(yè)整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內容的文化活動。是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質，更要強化他們對整合后企業(yè)的認同感和歸屬感。并通過他們去影響全體員工。(作者單位：欣順船業(yè)集團有限公司浙江樂清325600)(責編：小青)一235—萬方數(shù)據(jù)《經濟師》2007年第8期●企業(yè)研

15、究摘要：文章闡述企業(yè)兼重組后文化整合的重要性。分析企業(yè)文化整合的類型、內容、原則及工作環(huán)節(jié)，為企業(yè)文化整合提供參考的意見。關鍵詞：企業(yè)文化整合類型與內容工作原則工作環(huán)節(jié)中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2007)08—235一Ol淺議企業(yè)兼并重組后的文化整合企業(yè)兼并重組后在內部管理方面的整合，主要是在管理制度，經營方式和企業(yè)文化方面的融合。其中，一個重要問題是兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)的企業(yè)文化融為一體，這是一項

16、非常重要的工作。企業(yè)資產是企業(yè)的硬實力。而企業(yè)文化是企業(yè)的軟實力。企業(yè)的硬實力和軟實力都很強大，企業(yè)才能競爭取勝。但企業(yè)文化又是不可能迅速實現(xiàn)的工作，因為企業(yè)文化的融合是一個涉及到多方面的復雜過程，不僅涉及企業(yè)管理層的發(fā)展戰(zhàn)略等方面。還涉及員工的價值觀，工作作風、精神風貌，涉及員工對企業(yè)發(fā)展目標的認同感和自覺行動。所以，兼并企業(yè)的領導在著手實施對被兼并企業(yè)的文化整合時，切勿操之過急。一、企業(yè)文化整合的重要性不同企業(yè)在經營理念、決策機制、

17、價值觀和人事制度等方面都會有不同表現(xiàn)，不同的文化會引起相互間的沖突：經營理念的沖突。不同企業(yè)具有不同的經營理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長遠，制定遠景戰(zhàn)略規(guī)劃；在市場競爭中誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”。弱勢企業(yè)只注重短期利益，忽視長期發(fā)展，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽。因此，企業(yè)并購后，可能首先在經營理念上產生沖突。決策機制的沖突。不同的企業(yè)存在著決策機制的迥異，有的企業(yè)實行集體決策和集權管理；有的企業(yè)則強調分層決策、獨立

18、決斷和個人負責，各種決策機制的沖突在領導層尤為突出。價值觀的沖突。共同的價值觀是企業(yè)文化的核心。價值觀決定著人們的行為準則，構成企業(yè)文化的核心內容。企業(yè)并購時，企業(yè)文化沖突往往集中反映在員工個體不同的價值觀上。不同的價值觀在一起接觸，必然會相瓦摩擦、相互碰撞，使之不能形成統(tǒng)一的行為準則。人事制度的沖突?；谟萌酥贫鹊牟煌矔蔀闆_突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上片面強調政治素質、個人歷史等。因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企

19、業(yè)更多地強調創(chuàng)新素質，強調貢獻、成就和企業(yè)管理能力。由于企業(yè)文化沖突的存在，說明企業(yè)文化整合是企業(yè)發(fā)展的重要前提，不重視企業(yè)文化整合，企業(yè)不僅不能發(fā)展，而且還會倒退，甚至破產。二、企業(yè)文化整合的類型文化整合并不是要取消被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)的文化屬于強勢，還應該加以強化。企業(yè)文化整合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強弱程度、相適應性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標共同決定。企業(yè)文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進式、隔離式。1在

20、文化強勢企業(yè)重組文化弱勢企業(yè)的時候，往往采用替代式的文化整合模式。強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本性轉變，最終以自己的強勢文化取代對方的弱勢文化。2在文化各有特長，誰也不具備替代對方文化的，并購雙方之間的文化整合一般較適合采用融合式的文化整合模式。在整合過程中并購雙方在文化上互相滲透，進行不同程度的調整，相互學習和吸收對方文化的優(yōu)點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成為一種更優(yōu)秀的新型

21、企業(yè)文化。3在并購雙方中如果被收購方的企業(yè)文化較強，更為優(yōu)質，較適合采用促進式的文化整合模式。通過整合使并購雙方都形成一種新型的優(yōu)勢強文化，更適應雙方合作促進企業(yè)發(fā)展。4在各種企業(yè)并購類型中，還存在雙方特點差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或對立的情況。這種情況，應采用隔離式的文化整合模式。即保持彼此的文化獨立性，避免文化沖突。有利于并購雙方的發(fā)展。三、企業(yè)文化整合的內窖一是經營宗旨的整合。企業(yè)整合后它的生產經營都已發(fā)生變化，●胡

22、志興經營宗旨也應當隨之更新。新的經營宗旨應體現(xiàn)新企業(yè)發(fā)展的方向和發(fā)展途徑，反映企業(yè)今后長期的經營追求，代表企業(yè)經營發(fā)展的未來。二是價值觀的整合。價值觀是企業(yè)整合的核心，又是文化整合中難度最大的工作。要把原來不同文化背景下職工的不同價值取向、處世哲理統(tǒng)一在一個價值觀中，并給職工以心理上的約束和行為上的規(guī)范，這是一項艱苦而細致的工作。三是道德行為準則的整合。道德行為標準的整合是企業(yè)整合中的一種意識、行為的規(guī)范。在企業(yè)整合中，需要對原來各自的

23、經營管理制度進行整合，根據(jù)新企業(yè)新的特點進行調整或重新制訂，形成新的職工行為準則。四是組織機構的整合。組織機構的整合雖然不完全是文化整合的內容，但它卻是文化整合工作的保證。企業(yè)整合是否順利進行，在經營宗旨、價值觀、道德行為準則確定之后，企業(yè)文化能不能發(fā)展，有賴于組織機構的執(zhí)行力。四、企業(yè)文化整合的原則一是以企業(yè)整合后的定位為依據(jù)。整合后的企業(yè)由于自身的變化和發(fā)展的需要，有必要重新確定企業(yè)的定位，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略和目標、產業(yè)發(fā)展方向、營銷

24、策略等等。企業(yè)文化整合必須以此為依據(jù)來決定文化的取舍。二是以整合后(主導)企業(yè)的優(yōu)秀文化為主體。整合企業(yè)與被整合企業(yè)相比，整合企業(yè)足占核心優(yōu)勢的主導企業(yè)，是市場競爭中的優(yōu)勝者。它的企業(yè)文化中的優(yōu)秀部分理所當然地應成為新的企業(yè)文化的字體和基礎，但決不是不加修改地完全照搬。j是以被整合企業(yè)的優(yōu)秀文化為補充。被整合企業(yè)的歷史上也曾有過輝煌，曾經產生過與自己企業(yè)相適應的積極的企業(yè)文化，包含不少積極的、有益的成分?？梢匀ネ诰蚝臀{它，使之成為新的

25、企業(yè)文化的組成部分。這樣既可以豐富整合后企業(yè)文化的內涵，又可增強被整合企業(yè)員工的認同感和歸屬感。四是通過整合，立足創(chuàng)新。整合既是企業(yè)發(fā)展的機遇，也足企業(yè)文化發(fā)展的機遇。在企業(yè)整合的過程中，要注意對企業(yè)文化的創(chuàng)新。在融合雙方優(yōu)秀文化的同時適時汲取國。內外先進企業(yè)的管理經驗。豐富自己的企業(yè)文化。兩家不同特點的企業(yè)兼并，企業(yè)的經營理念整合如何進行優(yōu)化組合一家是科技型企業(yè)，企業(yè)的特色和優(yōu)勢是人才和技術；另一家是服務型企業(yè)。企業(yè)的特色和優(yōu)勢講誠信

26、，自覺服務社會。整合這兩家企業(yè)在經營理念上的特色和優(yōu)勢，不應簡單的堆砌?！篒ii應在整合中加以升華。那么兼并后企業(yè)的經營理念是：“以人為本，科技興業(yè)，誠信服務，報效社會”。這樣的企業(yè)理念對兼并雙方都有提升：對原科技型企業(yè)領導和員工要增強誠信經營、服務社會的理念；對原服務型企業(yè)，要致力提高員工素質，掌握現(xiàn)代服務技術，創(chuàng)新世界一流的服務水平。五、企業(yè)文化整合的主要環(huán)節(jié)首先是形成企業(yè)文化整合的領導核心。企業(yè)的核心領導層既是企業(yè)整合的組織者，也

27、是企業(yè)文化整合的推行者。有了這支核心隊伍，在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實施統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位；要統(tǒng)一管理制度，一般以整合企業(yè)的管理制度為參照標準，進行制度的制訂或調整，形成為整體遵循的新的管理制度，統(tǒng)一工作布置、統(tǒng)一檢查考核。第三是人員交流。在整合中，雙方人員的交流是必不可少的。人員交流可以優(yōu)化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優(yōu)