寶鋼集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析

1、組織結(jié)構(gòu)分析,——寶鋼集團(tuán),寶鋼集團(tuán)簡(jiǎn)介,寶鋼是中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。 1978年12月23日,寶鋼在上海動(dòng)工興建。1998年11月，寶鋼與上鋼、梅山聯(lián)合重組。2000年2月，寶山鋼鐵股份有限公司（簡(jiǎn)稱寶鋼股份）正式創(chuàng)立，同年12月在上海證券交易所上市。2008年，與廣鋼、韶鋼重組，成立廣東鋼鐵戰(zhàn)略目標(biāo)是：成為擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和強(qiáng)大綜合競(jìng)爭(zhēng)力，備受社會(huì)尊重的，"一業(yè)特強(qiáng)、相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展"的世界

2、一流的國(guó)際公眾化公司，成為世界500強(qiáng)中的優(yōu)秀企業(yè)。,寶鋼的國(guó)際化之路1.1 國(guó)際貿(mào)易階段1985年寶鋼投產(chǎn)，當(dāng)年10月，即首次委托中國(guó)化工進(jìn)出口公司出口化工產(chǎn)品，標(biāo)志著寶鋼邁出了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的第一步。 1988年11月，在東京合資創(chuàng)辦寶華貿(mào)易公司；1993年8月，在日本創(chuàng)辦了寶和通商株式會(huì)社；1993年10月，在德國(guó)漢堡創(chuàng)辦了寶歐公司；1996年4月，在美國(guó)創(chuàng)辦了寶美公司。1.2 海外投資辦礦階段2001年5月，寶鋼與巴

3、CVRD合資組建寶華瑞，取得每年600萬噸鐵礦石供應(yīng)； 2002年6月，寶鋼投資設(shè)立寶澳礦業(yè)有限公司，與澳大利亞哈默斯利合資辦礦，控制每年1000萬噸鐵礦石資源。1.3 海外辦鋼廠階段2007年中國(guó)寶鋼集團(tuán)與巴西淡水河谷公司成立合資鋼鐵企業(yè),鋼鐵主業(yè) 寶山鋼鐵股份有限公司 廣東鋼鐵集團(tuán)有限公司 新疆八一鋼鐵有限公司 寧波鋼鐵有限公司 資源開發(fā)及物流業(yè) 寶鋼資源有限公司工程技術(shù)服務(wù)業(yè) 寶鋼工程技術(shù)集團(tuán)有限公司

4、上海寶鋼設(shè)備檢修有限公司 上海寶鋼工業(yè)檢測(cè)公司 上海寶華國(guó)際招標(biāo)有限公司 上海寶信軟件股份有限公司,煤化工業(yè) 上海寶鋼化工有限公司 金融投資業(yè) 華寶投資有限公司 華寶信托有限責(zé)任公司 華寶興業(yè)基金管理有限公司 華寶證券有限責(zé)任公司 生產(chǎn)服務(wù)業(yè) 寶鋼發(fā)展有限公司 鋼材延伸加工業(yè) 寶鋼金屬有限公司,組織結(jié)構(gòu)圖,組織結(jié)構(gòu)圖,寶鋼集團(tuán)采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)稱為M型結(jié)構(gòu)（Multidi

5、visional structure）或多部門結(jié)構(gòu)，也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或者戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。 事業(yè)部制是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制，適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。 事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是：分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧。,事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理者的積極性，有利于組織的專業(yè)化生產(chǎn)和內(nèi)部的協(xié)作，特別是供、產(chǎn)、銷之間的協(xié)調(diào)，不像在直線

6、職能制下需要高層管理者來協(xié)調(diào)；各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，有利于下屬企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部的管理者能充分根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，從整體上統(tǒng)籌考慮問題，有利于培養(yǎng)和造就企業(yè)的高端管理人才。,事業(yè)部制的缺點(diǎn)：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，造成管理人員浪費(fèi)；由于事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，在一定程度上會(huì)使各事業(yè)部只考慮自身利益，而忽視事業(yè)部之間的協(xié)作；一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通容易被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。,如何改進(jìn),削減中間管理層次,克服官僚作風(fēng),使組織結(jié)構(gòu)更趨于扁

7、平化、 細(xì)分化、柔性化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。 扁平化。就是要減少中間管理層次,增大管理幅度。 可精干管理人員,降低管理費(fèi)用;促使上級(jí)部門適度放權(quán),發(fā)揮下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性;加大員工的責(zé)任感,改善和提高管理層隊(duì)伍的整體素質(zhì)。細(xì)分化。就是按專業(yè)或職能細(xì)分,提高組織貼近市場(chǎng)和及時(shí)調(diào)整的能力。